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知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心，是建設學習型組織的最重要的手段之一。

知識管理的定義

　　知識管理（KM, Knowledge Management）是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的信息化(資訊化)蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、數據庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為組織累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

　　所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

　　管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。"

　　在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產，組織和個人的最重要任務就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，并做出更好地決策。在2000年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次："歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經濟實體。"

　　對于組織和個人，知識管理（Knowledge management, KM）都已經成為偉大機遇和挑戰。

什么是知識

　　知識是用于生產的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發展報告－知識促進發展》

知識的特性

　　知識具有以下四個特性，也正是由于這些特性使知識難于被管理：

　　1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。

　　2. 散亂、遺漏和更新需要。

　　3. 不確定的價值。

　　4. 不確定的利益分成。

知識的分類

隱性知識 (Tacit Knowledge)

　　隱性知識是高度個性化而且難于格式化的知識，主觀的理解、直覺和預感都屬于這一類。

顯性知識 (Explicit Knowledge)

　　顯性知識是能用文字和數字表達出來，容易以硬數據的形式交流和共享，比如編輯整理的程序或者普遍原則。

知識的轉換

隱性知識與顯性知識的相互轉換

顯性知識和隱性知識的區別

	顯性知識	隱性知識
定義	是能用文字和數字表達出來的，容易以硬數據的形式交流和共享，并且經編輯整理的程序或者普遍原則。	是高度個性而且難于格式化的知識，包括主觀的理解、直覺和預感。
特點	存在于文檔中	存在于人的頭腦中
	可編碼的（Codified）	不可編碼的（Uncodified）
	容易用文字的形式記錄	很難用文字的形式記錄
	容易轉移	難于轉移

　　根據Delphi Group的調查顯示，企業中的最大部分知識（42%）是存在于員工頭腦中的隱性知識；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識總和卻又大于隱性知識。可見，隱性知識和顯性知識在企業中的分布是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。

　　Where corporate knowledge resides

顯性知識和隱性知識的轉換模型

　　日本知識管理專家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了顯性知識和隱性知識相互轉換的SECI模型：

群化（Socialization）
- 隱性知識轉換為隱性知識（Tacit to Tacit）
- 即通過共享經驗產生新的隱性知識的過程。
- 比如一個新進人員通過觀察資深同事的工作來學習經驗和技巧。比如人們針對共同主題展開的談話和討論。
- 在此過程中的主要挑戰是：如何識別和組織領域中的專家？如何溝通協作？如何總結和傳遞經驗教訓？
外化（Externalization）
- 隱性知識轉換為顯性知識（Tacit to Explicit）
- 即把隱性知識表達出來成為顯性知識的過程。
- 比如將實踐工作中的經驗教訓總結成書面形式。
- 在此過程中的主要挑戰是：缺乏自動化的流程來捕捉隱性知識，缺乏貢獻隱性知識的激勵環境。
融合（Combination）
- 顯性知識轉換為顯性知識（Explicit to Explicit）
- 即顯性知識組合形成更復雜、更系統的顯性知識體系的過程。
- 比如從多個來源收集、整理和學習知識，并獲得新的發現，得到新的知識。
- 在此過程中的主要挑戰是：大量知識被獨占或隱藏，存在于不同介質中的知識難于整合，難于搜索。
內化（Internalization）
- 顯性知識轉換為隱性知識（Explicit to Tacit）
- 即把顯性知識轉變為隱性知識，成為企業的個人與團體的實際能力的過程。
- 比如通過閱讀大量的書籍來豐富自己的知識。
- 在此過程中的主要挑戰是：信息量過大，缺乏指導。

　　SECI模型的特點：

The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
The structure is positivist. [Yolles 2000]

　　為了實現顯性知識和隱性知識之間的良性循環，必須保障以下幾點：

（Culture change）必須創建公開透明和鼓勵共享的企業文化。
（Direct benefits）必須有清晰的激勵措施來鼓勵共享，而且用戶能夠從知識管理中獲得直接的好處。
（Support of senior management）必須有高層領導的強大支持。
（Balance between explicit and tacit）必須給予顯性知識和隱性知識同等的重視，只關注其中之一也不會取得成功。

知識管理的兩個極端

　　在知識管理中存在著兩個極端，一端是“獲取”，另一端是“連接能力”。

　　以“獲取”為重點的知識管理，將帶動一系列針對顯性知識的獲取、存儲和組織，這里強調的是人與文檔之間的聯系。

　　以“連接能力”為重點的知識管理，則帶動一系列針對隱性知識的對話、討論和交流，這里強調的是人與人之間的聯系。

　　在這兩個極端之間，是可選擇的多種不同的知識管理傾向。這些選擇（包括兩個極端在內）并沒有對錯之分。企業完全要根據自身情況做出最合適的選擇。比如在知識管理的初期可能會重視顯性知識的“獲取”，而隨著知識管理的不斷深入而逐步增加對“連接能力”的關注。但是，顯性知識和隱性知識是應該而且必須受到同等重視的。所以，在知識管理相對成熟時，也就應該達到兩個極端的平衡點，使兩種知識得到流暢的轉換和提高。

知識管理的兩個策略

　　針對顯性知識和隱性知識的不同特性，有學者提出采用不同的策略進行知識管理。

　　針對顯性知識可以采用編碼化（Codified）的策略。將顯性知識搜集整理成文檔的形式，這樣就可以在組織內重復使用。采用這種策略，要著重激勵員工，讓他們將知識記錄下來。

　　針對隱性知識可以采用個人化（Personalised）的策略。將隱性知識吸收消化成為自己的知識，這樣就可以在組織中培養出大量的專家。采用這種策略，要著重激勵員工共享自己的知識。

　　在歐美公司，強調搜集、分配、重復利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術捕捉和分配這些顯性知識。

　　在日本公司，強調創造合適的氣氛和條件，以利于隱性知識的交流。比如崗位輪換、師徒制、長期雇用等等。

　　但是我認為，以上策略忽略了兩個極為重要的方面－－協作和學習。

　　隨著時代的發展和技術的進步，針對顯性知識的編碼已經日趨成熟。尤其是內容管理系統（Content Management System,CMS）在企業中得到了充分的重視和認可，諸如政策、流程、技術手冊等顯性知識都得到了很好的存儲和管理。現在知識員工所從事的工作越來越復雜，為了完成目標需要調用越來越龐雜的知識，進行越來越頻繁的溝通。所以針對隱性知識僅僅個人化是遠遠不夠的，現在更需要強調協作（Collaboration）的重要性。

　　所謂協作，就是要增加員工之間的知識流動，綜合利用所有個體的知識來完成任務。通過交流溝通，發現和分享彼此的隱性知識；通過談話討論，發掘和研究更深層次的知識；通過群體思維，激發產生新的知識。隨著網絡技術的發展，跨地域、跨時區的遠程交流已經不存在問題；而軟件技術的發展，也使協作溝通和組織學習更加容易和簡單。諸如討論區（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即時通訊（Instant Messaging），尤其是近期興起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隱性知識的效率。

　　必須強調，如果沒有公開透明的企業文化，沒有高層領導的全力支持，任何技術都不可能發揮其應有的效力。技術只能起到促進作用，而不是決定作用。

　　在組織內通過學習和交流，實現知識共享。知識不會因為傳播而減少，交流和分享卻能使整個團隊的集體智慧增加。若只是強調個人知識的增長，無法最大化團隊整體的競爭優勢，也無法將專家頭腦中的隱性知識轉換為企業的知識資產，并長久保留下來；相反，強調成員的協作，實現成員的知識共享和流動，就能快速提高團隊的知識總量和集體智慧，增強企業競爭力。因此，良好的知識協作，不但能培養強大的專家，也能創造強大的企業，可謂是個體和群體的雙贏。

　　不管是內化，還是協作，學習在知識轉換的過程中都起著至關重要的作用。

　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994

　　在完成識別后，還是有很多知識無法被完全劃分為顯性知識或者隱性知識。比如一份文檔，可能要傳遞的知識有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言傳身教的。所以必須有一個學習的過程，以尋找最好的路徑來轉移知識。顯性知識和隱性知識的相互轉換是永無止境的（Never-ending）、循環反復的（Closed-loop）。人們利用顯性知識完成工作，這同時也是學習的過程，員工可以將自己的實踐經驗總結成隱性知識，繼而用文字的形式記載下來，并更新存在的顯性知識。由此可見，顯性知識與隱性知識的轉換是無縫閉合的，是雙向流動的。而達成兩者有機結合的就是－－學習。

結論

　　隨著隱性知識和顯性知識的不斷轉換，個人和企業的知識都得到有效的利用和積極的發展。組織機構憑借協作和學習，由一個被動的機械體系變革為一個主動的生態體系。知識自由流淌在組織的每根血管之中，企業變成一個能自我驅動、自我調節、自行變革的生命體。個人也借助學習和交流，不斷增強知識積累，成為能夠自我激勵、自我超越的鮮活個體。

個人知識與組織知識的相互轉換

　　19 世紀初隨著蒸汽機的發明，人類出現了第一次工業革命，由此8000 年的農業文明宣告結束。100 年后，在19 世紀末和20 世紀初，德國人發明了系統性工業研究與發展的概念和電氣化，又一次把人類推進到第二次工業革命帶來的新世界當中。隨著科技發展的日新月異和經濟全球化進程的加快，20 世紀末到21 世紀初，人類社會在微電子技術、生物技術、新材料科學、電子通訊、機械工具和機器人、計算機等六種劃時代的技術引導下穿越信息革命時代，步入知識經濟時代，她是人類社會歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。

　　在變動的經濟環境中，惟一可以確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬于能不斷地創造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產品的企業。一個企業其競爭力的強弱取決于企業創造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權益，而且應該加上企業的無形資產。而“知識管理”在企業提升價值的過程中起到最為關鍵的作用，并成為行業內頂級企業的發展趨勢和動力。

　　知識管理是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內部知識。外部知識指與組織相關的各組織、機構擁有的知識，如企業的供應商網絡、用戶網絡、同行業其他企業網絡，即政府網絡中的知識。組織內部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式：

　　1、個人知識：即員工通過以往的經驗和培訓而獲得的知識；

　　2、人際關系：指知識存在的人際關系網絡。對于未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關系圈子里的人請教，然后才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內部員工的關系網是組織一項重要的隱性知識資源；

　　3、數據庫：通過結構化的方式存儲的、對組織有益的規范化知識。數據庫有助于員工在解決同類問題時節省時間、精力和資源；

　　4、工作流程和支持系統：指組織完成某種任務時采取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟件和硬件的支持系統。個人的經驗和教訓可以通過組織的工作流程和支持系統加以沉淀；

　　5、產品和服務：產品和服務在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產品和服務來判斷組織創造知識的能力；

　　6、固化在組織內組織制度、管理形式、組織文化中的知識；

　　在組織內部知識的6 種形式中，存在于員工頭腦中的個人知識是最富于創造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉移特性，無法反映員工向他人轉移知識的意愿或程度。為了說明員工之間的知識共享，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類：

　　（1）、共享知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉移的知識；個人向他人完整地轉移知識的過程就是知識的共享化。

　　（2）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共享但因某種原因未能轉移的知識；二是個人不能夠與他人共享的知識，不能共享的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。

　　顯性知識包括共享知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共享知識和隱藏知識之間的區別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉化為共享知識，第二類隱藏知識可以轉化為第一類隱藏知識。

　　一、組織知識共享的基本方式

　　知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經驗擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。

　　從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共享最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認為，根據個人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。

　　（1）、編碼化方法指組織通過內部的管理機制和溝通渠道，將個人知識復制成較為顯性的知識表現方式，如工作流程，或進一步表達成數據庫的形式。這種方法中，信息技術將發揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。

　　各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數據庫。組織可以根據知識的可編碼程度，以及知識本身的性質，將知識編碼成工作流程或數據庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規范化甚至標準化。而數據庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入數據庫后，就可以方便地被其他組織內部成員使用。

　　（2）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰略性課題時，由于問題本身復雜又不具有重復性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據要求，將具有不同領域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。

　　根據個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人- 人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電于郵件等媒介實現信息共享。這種方法適用于個人之間比較了解，可以直接確定誰對某個領域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領域的列表，還可以是一個聯絡小組，專門負責幫助組織內部員工尋找所需求的專家。

　　二、組織內知識共享策略

　　（1）創立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，正如Putnam所指出的那樣：“ 一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網絡進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網絡才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統文化的影響，除血緣關系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

　　組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利于知識共享的價值觀為指導，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。

　　（2）降低組織成員知識基礎的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所了解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。

　　（3）設定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共享的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。對共享知識的甄選非常復雜，可以通過以下幾方面來進行。

　　·分析組織的長期規劃和目標。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。

　　· 對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今后發展具有重要作用的關鍵知識。

　　·發現知識杠桿點中的有關人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。

　　· 根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對于顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網絡、知識與組織之間的關系等，并分析這些知識在組織發揮作用的情況。

　　·以組織本身、顧客和業務伙伴的作業流程為線索，將組織現有知識與為實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。

知識在哪里

　　企業中主要存在以下幾類知識：

業務知識：由ERP等業務系統所生成和管理。
員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄。
流程知識：將知識嵌入業務流程之中，在關鍵環節能有專家知識支持。
組織記憶：記錄現有經驗以備將來之用。包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。
客戶知識：通過客戶關系發展深層知識，提高產品和服務質量，以此贏得更多客戶。
產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識密集服務。
關系知識：提高跨領域的知識流動，比如利用與供應商、客戶以及雇員的關系等。
知識資產：智慧型資本/專利和無形知識產權，控制其發展和利用。
外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業外部收集到的知識和情報。

什么是知識管理

APCQ（美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種有意識采取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。
斯威比（Karl E. Sveiby）從認識論的角度對知識管理的定義是：知識管理是利用組織的無形資產創造價值的藝術。

知識管理的起源

　　斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知識型企業》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業的管理》一書，提出一整套知識型企業管理理論和實用方法，成為知識型企業管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。為什么需要知識管理

知識成為最主要的財富來源
形成競爭優勢需要知識管理
企業的可持續發展需要知識管理
優化企業經營需要知識管理
信息技術的發展催生知識管理

知識管理的重要性

　　21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在于：

　　（1）競爭加劇

　　市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業和社會創造價值；

　　（2）顧客導向

　　企業要為客戶創造價值；

　　（3）工作流動性增強

　　雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；

　　（4）環境的不確定性加大

　　環境的不確定性表現在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；

　　（5）全球化的影響

　　全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴于企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

知識管理的構成元素

知識管理的架構

知識管理的戰略

　　知識管理戰略必須支持經營戰略，并且超越經營戰略。--CKO Summit 2000

　　知識管理的戰略模式

把知識管理作為組織經營戰略
知識轉移和最優實踐活動
以客戶為重點的知識戰略
建立組織成員對知識的責任感
無形資產管理戰略
技術創新和知識創造戰略

知識管理的流程

知識管理系統的結構層次

知識管理系統的技術要素

　　一個完善的知識管理系統應該具備以下七種技術要素：

門戶技術
搜索引擎動技術
協作技術
E-Learning技術
商業智能技術
內容管理技術
集成技術

知識管理的主要組織形式

知識歷程圖
- 定義：

　　知識歷程圖(Knowledge Storyboard)，是指在企業的業務循環中，支持流程所需的知識以及參與其中的人的圖表。

- 優勢：

　　將人、流程和知識有機地結合在一起。

- 實施步驟：

　　1. 了解業務流程的運作

　　2. 分解業務流程的關鍵事件點

　　3. 找出每個事件點的相關人員

　　4. 找出每個事件點的相關知識

知識網絡圖
- 定義：

　　知識網絡圖(Knowledge Network)，是將知識按照方便使用和管理的原則進行分類，建立中心知識和圍繞中心知識的衛星知識。

- 優勢：

　　將流程中的各個知識點聯系在一起。

- 實施步驟：

　　1. 確認中心知識內容

　　2. 分解衛星知識內容

　　3. 為每個衛星知識配備負責

導師制
- 定義：

　　導師制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指為每一位新員工有針對性地指定一位導師，導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應和發展。

- 優勢：
  - 為企業提供人才保障
  - 增加同事親和力和團隊凝聚力
  - 有助于隱形知識轉化為顯性知識
- 實施步驟：

　　1. 確定導師和被培養對象的資格

　　2. 確定培養方向、方法、內容和課題

　　3. 考核和優化

實踐社團
- 定義：

　　實踐社團(Community of Parctice, Cop)，是指為分享知識和情感所組成的非正式團體。

- 優勢：
  - 有利于情感的交流
  - 有利發掘個人的隱性知識
  - 有利于知識的共享和創新
  - 有利于提升凝聚力
  - 有利于發現和吸引人才
- 實施步驟：

　　1. 明確社團關注的領域

　　2. 明確社團的核心價值

　　3. 選擇社團促進者協調社團的活動

　　4. 吸引成員加入社團

　　5. 通過實踐分享知識

事后總結
- 定義：

　　事后總結(After Action Reviews, AAR)，是指通過總結過去成功和失敗的經驗教訓，改進未來的表現。

- 優勢：
  - 有利于獲取隱性知識并將其轉化為顯性知識
  - 有利于診斷和評估個人及團隊的表現
  - 有利于提高發現和總結知識的能力
  - 有利于培養團隊的學習精神
- 實施步驟：

　　1. 及時地召開總結會議

　　2. 營造良好的討論氛圍

　　3. 指定一個推動者

　　4. 重新審視項目目標和交付物

　　5. 尋找項目成功或失敗的原因

　　6. 確保所有參與會議者都充分發表了自己的意見

　　7. 總結改進的措施

　　8. 記錄事后總結會議的內容

　　9. 分享從事后總結會議中獲得的知識

企業信息門戶
- 定義：

　　企業信息門戶(Enterprise Information Portal, EIP)，是指將企業的所有應用和數據集成到一個信息管理平臺之上，并以統一的用戶界面提供給用戶，使企業可以快速地建立企業對企業和企業對內部員工的信息門戶。

- 優勢：
  - 提供統一的信息訪問渠道
  - 提供不間斷的服務
  - 提供強大的內容管理能力
  - 提供個性化的應用服務
  - 提供協作工作的平臺
- 實施步驟：

　　1. EIP的規劃

　　2. EIP產品和供應商的選擇

　　3. EIP的實施

　　4. EIP的持續改進

企業Blog
- 定義：

　　企業Blog（Corporate Blogging），是企業創建和維護的Blog系統。既可以是面向內部的，也可以是面向外部的。由于操作簡便，用戶參與度高，可以用于知識分享和溝通交流。

- 優勢：
  - 使用方便
  - 可以快速的發布信息
  - 使用基于會話和主題的交流方式
  - 可以及時地獲得反饋和建議
  - 能夠提高客戶滿意度
- 實施步驟：

　　1. 創建公開和透明的企業文化

　　2. 部署Blog系統

　　3. 積極回應從Blog反饋的信息

　　4. 創建鼓勵Blog的激勵制度

　　5. 將Blog變成日常工作的組成部分

專家黃頁
- 定義：

　　專家黃頁（Experts Yellow Page），是將專家的詳細資料和掌握的知識列示在黃頁上，方便有需要的員工在適當的時間找到適當的人并獲得適當的知識。

- 優勢：
  - 可以加強員工間的溝通與合作
  - 發現和充分利用員工的知識
  - 增強員工的成就感
- 實施步驟：

　　1. 收集員工的信息

　　2. 按知識領域對員工分類并識別出專家

　　3. 創建具有強大分類和搜索功能的黃頁系統

　　4. 提供利于合作的技術和流程

　　5. 對專家進行認證和激勵

知識管理的實施步驟

構建支持知識管理的組織體系
加大對知識管理的資金投入
創造有利于知識管理的組織文化
制定鼓勵知識創造和轉移的激勵措施
開發支撐知識管理的信息技術
建立知識管理評估系統

知識管理的成功關鍵

知識管理與企業經營戰略的結合
高層領導的全力支持
全部員工的積極參與
重視知識共享的企業文化
鼓勵知識共享的激勵制度
扁平化柔性化的組織架構
易于使用的知識管理軟件

知識管理的失敗原因

　　知識管理的七個認識誤區

　　1. 知識管理是關于學術研究的

　　知識管理系統應該把關注的焦點放在快速增長、改善運營和增加利潤空間上。

　　2. 知識管理是關于技術的

　　知識管理不是一個單純技術項目，它必須能夠適應快速變化的商業環境。

　　3. 知識管理是萬能的

　　知識管理不可能一天就解決所有的信息問題，應該從小處開始逐步取得成效。

　　4. 知識管理的目標是建立一個文檔庫

　　知識管理不僅僅是為了保存信息，更重要的是要利用知識幫助企業做出更好的決策。

　　5. 能買到一個現成的系統

　　知識管理的工具繁多，核心問題是怎樣把這些工具和你的成長，運營和技術戰略進行集成。

　　6. 知識管理就是控制知識

　　知識管理不是為了控制知識，而是要努力培育一種分享知識的企業文化。

　　7. 做好之后，他們就會用的

　　知識管理的成功應用，必須得到高層領導的堅定支持并配合鼓勵知識共享的企業制度。

　　知識管理的十種失敗因素

　　1. 沒有獲得高層領導的支持

　　2. 由上而下進行的項目，沒有底層的參與

　　3. 忽略在人事和技術上的后續支出

　　4. 選擇錯誤的技術解決方案

　　5. 沒有預先設定運營的目標

　　6. 選擇錯誤的顧問公司

　　7. 錯誤的衡量過程

　　8. 制定寬泛的策略，無法完全實現

　　9. 忽略用戶的因素

　　10. 缺乏實施后的持續改進

知識管理的評估方法

　　可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：

人力資本
- 培訓費用
- 組織學習
- 員工忠誠度
- 管理經驗
創新資本
- 研發費用
- 從事創新的員工比率
- 產品更新
- 知識產權
客戶資本
- 滿意度
- 服務質量
- 合作的時間
- 重復購買
- 銷售額
知識識別階段
- 知識庫中聯系的數目
- 知識庫中主題的數目
- 點擊率
- 生產力
知識誘導階段
- 來自于知識庫的新需求
- 可達到的相關資源
知識分發階段
- 推的方式分發
- 拉的方式分發
知識利用階段
- 知識聚集活動中的系統利用率
- 用戶滿意度
- 知識利用過程中產生的商業機會

知識管理的主要收益

結語

　　Market competition becomes competition on knowledge!

　　管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會》中表示："我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。" 如何管理好知識？是現代企業必須面對的挑戰！

　　隨著近年來，知識管理市場的逐步擴大和企業對知識管理重視程度的不斷提高，知識管理正在成為企業信息化的熱點。我堅信，在不遠的將來，KM將像ERP那樣成為企業生存和發展的必備要素。

知識管理和內容管理關系

　　知識管理和內容管理究竟是什么關系呢？它們有什么樣的區別和聯系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什么時候實施知識管理和內容管理。

　　1、知識管理和內容管理的關注的對象不同

　　針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規范、程序文檔和數據等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被發現的知識或經驗。內容管理中的"內容"實質上就是任何類型的數字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、數據庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化。

　　2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同

　　從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的內容而言主要還是網站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關注企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。

　　3、過程&目的--必然的融合

　　根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案，便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理并不是獨立存在的，內容管理的目的還是為了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發展是有好處的，隨著發展的深入，必然交叉融合，最后內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟

　　第一步:認知

　　認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:

全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；
利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；
評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

　　該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點:

企業文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業文化和管理現狀；
知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。

　　第二步:規劃

　　知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括:

從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；
制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；
在企業全面建立知識管理的理論基礎。

　　規劃階段的難點主要包括:

知識管理和企業戰略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；
以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；
知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。

　　第三步:試點

　　此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

　　主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系，包括:生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

　　本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

　　難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

　　第四步:推廣和支持

　　在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

　　難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

　　第五步:制度化

　　制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，并進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

　　這一階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略，而且有必要成為綜合企業運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業核心競爭力的一部分，有力促進企業每一位員工的發展。

　　重點:知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支持；知識管理新實踐的創新。

　　難點:知識管理深入業務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創新。

　　縱觀國外知識管理的發展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質量管理、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展將具有重大的意義。

　　然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業在推進知識管理過程中，只有透查現狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發揮出知識管理的真正價值。

中國知識管理典型應用模式

　　第一種模式是建設專用的小系統。比如聯想、EPSON，重點關注就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設專家庫，把隱性的專家資源建設起來；同時建設CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。

　　第二種模式是建設傳統系統順帶引進知識管理。有些企業是在辦公自動化建設過程當中會引入知識管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設kOA知識管理平臺；有些企業是在個性化的業務系統引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導向的，項目運作過程中的知識應該怎么樣去管理，這也改進了其業務系統的設計理念、設計方式，可以稱為知識化業務系統。

　　第三種模式就是建設門戶，這個模式得到了越來越多企業的關注。它有兩種不同的做法，一個是不整合：沒有對企業已有的系統去整合，只是關注非結構化的知識、企業里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關注非結構化的知識本身，還關注與業務系統數據的深度整合。

　　第四種模式以信息系統知識化（建知識化應用開發平臺）為目標的統一規劃，分布實施，用全面的角度考慮未來信息系統的知識化，供這樣的平臺還可根據你的業務和管理的不斷變化提供靈活的二次開發空間，滿足業務和管理發展的需求。在知識化應用開發平臺種封裝了很多知識管理的應用機制和模式，方便企業更靈活地去做自主開發。

　　第五種模式是跨部門、地域的知識社區，在國外企業有好多成功例子，比如前面說的BP，國內企業也在不斷引進這樣模式，尤其是一些大型的集團企業有很多分支公司、分支機構，他們希望針對某個專業知識領域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。

　　第六種模式是其它不同的個性化的KM專業應用，比如elearning、創新管理、專業搜索工具，都是一些個性化的專業應用。

　　不同的應用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業在推進知識管理應用的時候首先要思考應用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發現一些基本的KM系統建設策略對于企業知識管理的成功推進具有很好的指導作用：

　　第一個策略，業務導向策略。關注的是知識管理對“我”、對我的部門有什么幫助，注重自己的業務工作過程中的知識沉淀。大慶勘探設計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關注的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。

　　第二個策略，門戶導向策略。不僅僅關注“我”，還關注“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務。不僅注重內管理還關注外服務，建立部門內外的知識傳播服務網。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務，把企業的培訓資源集中化管理再傳播的門戶。

　　第三個策略，不僅僅關注“我”、關注“他”，還關注大家，以知識社區方式促進專業知識交流的策略。國外有些專家學者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結構就是知識社區導向的組織結構，可見知識社區的定位很高，作用很大，尤其對于集團企業來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業知識的交流。

　　第四個策略，以知識地圖促進核心知識標準化傳播策略，它主要是關注企業的核心的戰略重點性知識。在開店管理的例子中，我們發現開店管理對企業來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標準化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關注重點，

　　第五個策略，共性功能和個性功能相結合策略，關注的是資源整合。我們發現在一些大型的企業中不同的部門會根據自身的需求開發一些功能應用，而且經常是重復開發。尤其是企業IT部門在規劃的時候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統一開發、統一部署實施，在這個基礎上做一些個性化的實施，就顯得尤為重要。

　　不同的策略在企業該如何應用，要根據企業對業務的不同理解來推進。比如我們在某企業推進的1、2、3、4、5式的知識管理應用：要建立1大社區，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業務文檔、經驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當中的核心流程固化。清楚了未來要達到12345的目標，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。