作者｜李運華

從技術(shù) leader 的角度出發(fā)，看技術(shù)人績效考核的痛。大多數(shù)公司里面總會因為 KPI 的考核方式而存在各種各樣的問題，OKR 是一個在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司比較流行的做法。怎樣去理解 OKR 這個概念，并在技術(shù)團隊中推行，從而使績效考核更合理也更有意義？

KPI 的困惑

索尼公司前常務董事天外伺朗的《績效主義毀了索尼》一文，曾經(jīng)在業(yè)界流傳甚廣，也激起了廣泛的爭議，支持的反對的意見和聲音到現(xiàn)在為止都還沒有停止。拋開文章的結(jié)論是否正確，觀點是否偏頗，索尼是否沒有真正理解 KPI 等爭議，單純從文章描述的現(xiàn)象來看，相信絕大部分公司里面都會存在類似的現(xiàn)象，例如：

“因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標”

“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視”

“上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標”、

“為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向”

我開始帶技術(shù)團隊后，在績效考核這方面同樣遇到了類似的疑惑，例如：

程序員的工作怎么量化？bug 數(shù)？代碼行？版本數(shù)？

做過程序員的都知道，這些指標都是不可行的。例如某通信大廠考核程序員的 bug 數(shù)和等級，并且更加讓人蛋疼的是同時考核測試人員發(fā)現(xiàn) bug 的數(shù)量，結(jié)果程序員和測試員為了一個問題是 bug 還是需求遺漏、bug 等級是嚴重還是一般，能夠吵上 2 個小時，2 個小時吵不下那就拉上雙方主管再吵 2 小時，還吵不下那就拉上經(jīng)理繼續(xù)吵 2 小時，于是最后就看誰會吵，誰官大，搞得程序員和測試員身心俱疲，關(guān)系很緊張！

即使程序員的工作可以量化，那每次績效都是這幾個指標，定績效目標還有意義么？

例如：假設(shè)考核程序員用 bug 數(shù)、代碼行數(shù)、版本數(shù)，那 2000 年用這個指標，2017 年也還是這個指標，這樣的績效目標有什么意義呢？

團隊 leader 如何制定團隊的 KPI？

例如：可以看兩個團隊誰的代碼行多么？可以看誰的團隊 bug 數(shù)多么？可以看誰的團隊版本數(shù)多么？可以看誰的團隊分享次數(shù)多么？這些其實都不行。

前瞻性的工作誰愿意做，有風險的工作誰愿意做？

例如：引入 ElasticSearch 理論上是可以提升搜索性能的，但可能在引入的這一年反而會帶來很多問題，而能帶來多少收益還不確定，這個時候怎么定 KPI？

OKR 的嘗試

帶著這些疑惑，我嘗試去進行一些探索或者改進，并試著去看看業(yè)界在面對這些問題的時候是如何處理的，于是順利成章的找到了 OKR 這個在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司比較流行的做法。然而很遺憾的是，雖然 OKR 有 Google、Facebook 這樣的大公司光環(huán)，但我剛開始了解 OKR 的時候，基本沒看懂 OKR 和 KPI 的區(qū)別，感覺這兩個東西基本上是一致的，只是換了一個說法而已。

我們以廣為流傳的谷歌投資人 John Doerr 介紹 OKR 的 PPT 中的樣例來看：

我第一次看到這個分解的時候，第一感覺就是：這不就是 KPI 么？我們完全可以說：主教練的 KPI 分為 3 點，每點都有量化指標；公關(guān)經(jīng)理的 KPI 有 3 條，但其中有 2 條沒有明確的量化指標，這點跟 KPI 不符合，但其實跟 OKR 自己的要求也是不相符的，例如如下的 OKR 要求第二條就是 measurable。

雖然出師不利，但我并沒有放棄（幸好我沒有給自己在這件事上定一個 KPI），而是繼續(xù)去查找更多資料，看看各種不同的解讀，再結(jié)合自己的思考和探索，然后在團隊中進行了小范圍的嘗試，發(fā)現(xiàn)非常有利于解決之前遇到 KPI 相關(guān)的困惑，通過這樣的“探索 - 嘗試 - 思考 - 改進”的方式，逐步真正的理解了 OKR，發(fā)現(xiàn) OKR 真是團隊績效管理的一個利器！接下來我將整理一下理解和實踐 OKR 的一些關(guān)鍵點，希望讓更多的人擁抱 OKR。

深入理解 OKR

理解 OKR 的第一個關(guān)鍵：OKR 與 KPI 的區(qū)別是什么？

OKR 全稱是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全稱是 Key Performance Indicators，單純從名稱上來看，有點不同，但看起來又很類似，這也是我第一次接觸 OKR 的時候的疑惑，OKR 的 KR 和 KPI 沒什么區(qū)別，但實際上這兩者的關(guān)鍵差別就在名稱里面，如果不理解這個關(guān)鍵差別，實踐的時候就會感覺 OKR 和 KPI 是類似的。

OKR 和 KPI 具體的差別表現(xiàn)在：OKR 的關(guān)鍵詞是 Objectives，KPI 的關(guān)鍵詞是 Indicators！

不要小看了這兩個詞的力量，正是這兩個詞決定了 OKR 和 KPI 的本質(zhì)差異：OKR 關(guān)注的是目標，KPI 關(guān)注的是指標。當我們關(guān)注“目標”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什么；而我們關(guān)注“指標”的時候，我們會思考自己的工作如何評價。

以程序員為例，如果我們關(guān)注目標，我們會想接下來我應該做什么事情，是要解決產(chǎn)品的卡頓問題，還是可以引入大數(shù)據(jù)來做精準推薦；而如果關(guān)注指標，因為我們的工作是編程，那我們就會想哪些指標可以衡量編程工作呢？我們想到的是代碼行數(shù)、bug 數(shù)、單元測試覆蓋率這些；

以足球運動員為例，如果關(guān)注目標，我們會想到奪冠、四強、保級；如果關(guān)注指標，那我們就會想到進球數(shù)、助攻數(shù)、跑動距離、比賽場次等；

以滴滴和快的為例，如果關(guān)注目標，快的的目標應該是超越滴滴；如果關(guān)注指標，快的的指標應該是司機數(shù)量、訂單數(shù)、乘客數(shù)等；

為何這兩種思考方式差異非常大呢？有一句名言形象的說明了這點：如果方向?qū)α耍筒慌侣吠具b遠！而如果方向不對，指標再漂亮都沒有意義，甚至指標越漂亮就錯的越大。目標就是我們的方向，指標就是評價我們做的事情的質(zhì)量。使用 OKR 的時候，我們的思維第一反應是“我們的目標是什么”；而使用 KPI 的時候，我們的思維第一反應是“我們的職責是什么”，如果我們將思維固化在當前的職責，那就不會去審視整個環(huán)境當前的狀態(tài)以及后續(xù)可能的變化，也就不會及時的根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

以《績效主義毀了索尼》一文中的例子為例：“具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。”。因為彩色顯像管是已經(jīng)在做的產(chǎn)品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要將彩色顯像管銷量指標做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就會發(fā)現(xiàn)行業(yè)都轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視了，應該盡快將目標轉(zhuǎn)向液晶和等離子電視，而不是繼續(xù)將目標放在彩色顯像管電視上。

再假設(shè)以快的和滴滴為例，如果按照 OKR 的方式來思考，快的的目標應該是“2014 年 Q4 超越滴滴”；如果按照 KPI 的方式來思考，快的的指標可能是“2014 年 Q4 訂單數(shù)增長 100%”，也許為了達到“2014 年 Q4 超越滴滴”這個目標，最終確實要求“2014 年 Q4 訂單數(shù)增長 100%”，但更可能的情況是為了達到“2014 年 Q4 超越滴滴”這個目標，最終要求“2014 年 Q4 訂單數(shù)增長 200%”，因為快的需要考慮滴滴本身的增長。單純從指標來看，“增長 100%”已經(jīng)是非常厲害的了，而如果從目標來看，“增長 100%”卻還遠遠不夠！

彼得德魯克在《管理的實踐》中說：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標。”。我覺得這句話非常好的詮釋了 OKR 的本質(zhì)，以及 OKR 和 KPI 的區(qū)別，形象的提煉一下：OKR 讓我們做正確的事情，KPI 讓我們正確的做事情！

理解 OKR 的第二個關(guān)鍵：OKR 與 KPI 的聯(lián)系是什么？

雖然我們前面深入剖析了 OKR 與 KPI 的關(guān)鍵區(qū)別，但這并不意味著它們就是截然相反，水火不容的。我們在實踐中會發(fā)現(xiàn)，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起來沒什么兩樣，這又是什么原因呢？主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表現(xiàn)形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，這點和 KPI 的“量化”指標基本一致，所以很多 KR 形式上看起來和傳統(tǒng)的 KPI 一樣。例如下圖，這里面的 KR 我們說是 KPI 也基本沒問題：

OKR 和 KPI 的關(guān)系，用下圖來表示最形象不過了：

根據(jù)上圖的描述，我們可以看到，OKR 首先確定 O，然后從 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式來表示 KR。

這里有一個細節(jié)需要特別注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，這是為什么呢？關(guān)鍵在于 OKR 要求 KR 是 measurable，中文譯為“可衡量的”，而 KPI 的指標要求是“可量化的”，也就是說衡量的方法更加廣泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。

同樣以《績效主義毀了索尼》一文為例，索尼公司彩色顯像管的開發(fā)項目立項時的 KR 應該是“19XX 年開發(fā)出彩色顯像管電視”，這是一個無法量化的目標，但完全可以通過里程碑的方式來評估這個目標是否達成；再以足球隊為例，皇馬足球隊的聯(lián)賽 KR 應該是“奪取西甲聯(lián)賽冠軍”，這也是一個無法量化，但可以評估的結(jié)果，你總不能說為了量化改為“奪取 1 個西甲聯(lián)賽冠軍”，因為 1 年內(nèi)根本不存在奪取多個西甲聯(lián)賽冠軍這個結(jié)果。

理解 OKR 的第三個關(guān)鍵：OKR 到底要不要和績效考核相關(guān)？

OKR 目前在美國硅谷的科技公司應用并取得了很好的效果，但介紹 OKR 的文章里面無一例外的都提到了 OKR 和績效考核無關(guān)，例如 Facebook 的績效考核是 360 度環(huán)評，而中國公司的績效目前來看不太可能采用這種方式進行績效評價，那如果我們要推行 OKR，績效考核如何做？ 難道還要發(fā)明另外一套機制來進行考核？

前面我們分析 OKR 和 KPI 的關(guān)系的時候，提到了 KR 其實可以用 KPI 或者 Milestone 的形式來進行衡量，而這正好和我們傳統(tǒng)的 KPI 績效考核的形式是一致的，因此我認為根據(jù) OKR 來進行績效考核并沒有什么問題，而且可以從已有的 KPI 績效考核平滑的過度到 OKR 績效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否達成，達成情況如何就可以了。

例如，我們在制定 KR 的時候，可以直接將結(jié)果等級包含進去。以恒大足球隊為例，如果 KR 直接定“奪取聯(lián)賽冠軍”，那考核的時候只有兩種結(jié)果：達到和未達到，考核就比較粗粒度了，但如果 KR 為“保底 4 強，滿意亞軍，爭取冠軍”，那就可以進行傳統(tǒng)意義上的績效考核了：4 強是“正常”，亞軍是“優(yōu)秀”，冠軍是“突出”，許老板也完全可以根據(jù)這個結(jié)果來決定發(fā)多少獎金 ：）

根據(jù) OKR 進行考核的時候，還可能出現(xiàn)另外一個問題：KR 都達成了，但是目標沒有達成。例如快的的目標是“超越滴滴”，KR 是訂單數(shù)增長 200%，但到了年底盤點一看，訂單數(shù)增長 300%，但第一還是滴滴的，那這個到底算達成還是沒達成呢？其實如果按照 OKR 的核心是目標這個點來看，肯定是沒達成，畢竟目標是最關(guān)鍵的。

理解 OKR 的第四個關(guān)鍵：OKR 的“目標”從哪里來？

OKR 最重要的是目標，因此要求目標本身就是正確的，不能憑空捏造或者胡亂猜想。一般在介紹 OKR 的文章里面，都會提到“自上而下”的目標分解方式。例如球隊經(jīng)理確定球隊目標，然后主教練和公關(guān)經(jīng)理再根據(jù)球隊經(jīng)理的目標來進行自己的目標分解，通過這種一層一層的分解，逐步將大目標分解到不同團隊不同個人的一個個小目標。這種分解方式要求團隊 leader 具備較強的業(yè)務理解能力。

我們在實踐中發(fā)現(xiàn)，單純采用“自上而下”的方式進行分解還不夠，還需要“自下而上”的提煉，即：團隊根據(jù)自己的業(yè)務和團隊情況提出一些專業(yè)上目標。以技術(shù)團隊為例，假如現(xiàn)在的系統(tǒng)問題比較多，團隊成員花費較多時間在處理各種線上數(shù)據(jù)問題，雖然由于團隊成員的能力很強，最終這些問題對業(yè)務沒有什么大的影響，但站在整個團隊的效率和質(zhì)量角度來說，這樣肯定是不正常的，因此團隊 leader 可能需要提煉“系統(tǒng)存儲結(jié)構(gòu)優(yōu)化”這個目標，而這樣的目標是難以采用自上而下的方式分解出來的。

自上而下的目標分解需要 leader 有很強的業(yè)務理解能力，而自下而上的目標提煉要求 leader 有很強的專業(yè)能力，兩者相輔相成，缺一不可，因此可以看出，實行 OKR 其實對 leader 本身也是一種考驗，因為要求更高了。

一個技術(shù)團隊 OKR 的實例

我們以一個假想的技術(shù)團隊為例，假設(shè)這個技術(shù)團隊做一款購物 APP，我們看看 OKR 應該怎么做。

1、首先，業(yè)務負責人（或者決策團隊）要確定半年的業(yè)務目標，這個業(yè)務目標不能是眉毛胡子一把抓，而應該綜合市場、用戶、競爭對手等分析的出來。例如：業(yè)務目標可以是用戶量增長，也可以是用戶活躍度，也可以是市場地位，還可以是訂單量，還可以是成交金額，還可以是利潤……那這半年到底應該以哪個或者哪幾個為目標，這是業(yè)務負責人（或者決策團隊）要想清楚的，而不能像 KPI 一樣，每個指標都按部就班的設(shè)定一個增長量就可以了。

2、假設(shè)業(yè)務負責人確定這半年業(yè)務目標是“用戶量增長”，然后業(yè)務負責人分解了幾個 KR，例如：“用戶量增長 50%”，“從 XX 渠道買量 XX 萬”（這個是 KPI 式的 KR）、“6 月底新增 XX 業(yè)務”（這個是里程碑式的 KR）。

3、那么技術(shù)團隊拿到業(yè)務 OKR 后進行分解，注意這里的分解不是說技術(shù)團隊背一個類似“用戶量增長 20%”這樣的指標，因為這樣的指標是無法衡量這 20% 到底是不是技術(shù)團隊的功勞，而是要從技術(shù)的角度對業(yè)務的 OKR 進行分解。例如：“從 XX 渠道買量 XX 萬”這個 KR 對技術(shù)團隊來說關(guān)系不大，可以無需關(guān)注；而針對“6 月底新增 XX 業(yè)務”這個 KR，技術(shù)團隊直接將其轉(zhuǎn)換為自己的目標即可。技術(shù)團隊對“6 月底新增 XX 業(yè)務”這個目標進行分解，得出 1 個 KR：“5 月 30 號完成開發(fā) XX 業(yè)務開發(fā)，6 月 15 號上線”、

4、針對“用戶量增長 50%”這個 KR，初看好像和技術(shù)團隊沒有太大關(guān)系，但實際上這就是技術(shù)團隊需要基于業(yè)務來思考技術(shù)的一個典型 KR。技術(shù)團隊應該從技術(shù)的角度去分析業(yè)務的目標：哪些技術(shù)是和用戶增長量相關(guān)的，這些技術(shù)目前是否具備，是否目前做的不好還有優(yōu)化空間。例如：影響用戶增長量的一些技術(shù)指標有“安裝包大小”、“App 啟動時間”、“App 崩潰率”、“App 耗電情況”……等等，假設(shè)經(jīng)過分析后技術(shù)團隊認為目前安裝包太大，并且 App 啟動時間較長，那么可以將這兩項相關(guān)的優(yōu)化作為技術(shù)團隊的 OKR：“App 安裝包從 20M 縮減到 8M”，“App 啟動時間從 2s 優(yōu)化到 500ms”，而這兩個 KR，業(yè)務負責人幾乎是不可能提出來的。

5、除了上面的自上而下的目標分解外，技術(shù)團隊也需要從團隊和技術(shù)本身的角度來思考是否有這個階段需要重點做的事情。例如：我們團隊目前的版本節(jié)奏較慢，而慢的原因是因為版本多而測試環(huán)境不足，測試環(huán)境不足是因為機器不夠，那可以得出一個目標“解決測試環(huán)境不足導致版本等待的問題”，分解出來的 KR 可以是“添加 4 臺測試環(huán)境機器”（是的，雖然是一件很簡單的事情，但這也可以作為 KR），也可以是“引入 Docker，支持一臺機器搭建 20 套環(huán)境”（這個 KR 比較符合技術(shù)人員的理解）。

通過這種 OKR 的方式進行思考和分解，最終技術(shù)團隊要做的事情如下：

“5 月 30 號完成開發(fā) XX 業(yè)務開發(fā)，6 月 15 號上線”

“App 安裝包從 20M 縮減到 8M”

“App 啟動時間從 2s 優(yōu)化到 500ms”

“引入 Docker，支持一臺機器搭建 20 套環(huán)境”

寫在最后

OKR 對很多人來說還是一個新事物，我接觸 OKR 并不久，也許還有很多東西沒有徹底理解，也許實踐中也還會遇到各種各樣的困惑，但是單純從思路的轉(zhuǎn)變來看，我認為 OKR 不僅僅是一個績效和目標管理方法論，更是一種“聚焦目標”的思維方式，掌握這種思維方式后，不僅可以在工作中應用，在個人生活中也完全可以應用，并都能夠取得很好的效果！