“增長(zhǎng)，還是死亡”已經(jīng)成為關(guān)乎一家企業(yè)是否能夠順利前進(jìn)的選擇。

然而，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、不確定性日益累加的今天，“增長(zhǎng)困境”成為眾多企業(yè)亟待突破的難題。

企業(yè)增長(zhǎng)到底難在哪？

企業(yè)增長(zhǎng)難在抓住機(jī)會(huì)，難在把握住趨勢(shì)，難在提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的認(rèn)知，也難在找到方法。

企業(yè)增長(zhǎng)越難，我們?cè)揭高^現(xiàn)象看到增長(zhǎng)的本質(zhì)。總的來說，企業(yè)增長(zhǎng)有“四難”——“找不到”“賣不出”“進(jìn)不來”“打不贏”。

人口紅利的消失，使得各行各業(yè)都處于高度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，市場(chǎng)已經(jīng)沒有了所謂的藍(lán)海。

去年 8 月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)：“未來10 年應(yīng)該是一個(gè)非常痛苦的時(shí)期……把活下來作為主要的綱領(lǐng)，全線收縮和關(guān)閉邊緣業(yè)務(wù)，把寒氣傳給每個(gè)人……”

不只是華為，很多企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這些問題，一直在努力謀求跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的多元化發(fā)展，希望以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)，但結(jié)果往往不盡如人意。企業(yè)的利潤(rùn)仍然在大幅下降，企業(yè)找不到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

于是，越來越多的企業(yè)增收不增利，也有許多企業(yè)在不斷虧損。這也意味著，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入需要考驗(yàn)自身韌性和內(nèi)功的階段。

當(dāng)一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段時(shí)，產(chǎn)品會(huì)嚴(yán)重過剩，賣不出去。為此，企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，打價(jià)格戰(zhàn)的確能在短時(shí)間內(nèi)提升產(chǎn)品銷量，但企業(yè)可能會(huì)通過降低成本、犧牲用戶體驗(yàn)等方式來改變利潤(rùn)驟跌的局面，這時(shí)用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度不斷被拉低，最終的結(jié)果是量?jī)r(jià)齊跌，企業(yè)虧損。

就現(xiàn)在的市場(chǎng)來看，企業(yè)用戶增長(zhǎng)成本變高。

互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)門檻越來越低，大量的產(chǎn)品和企業(yè)信息涌到用戶面前，用戶面臨極其豐富的選擇，使得企業(yè)的流量成本、獲客、轉(zhuǎn)化和留客成本節(jié)節(jié)攀升。

大型企業(yè)尚且可以通過投入大量經(jīng)費(fèi)做品牌營(yíng)銷和產(chǎn)品推廣來緩解用戶增長(zhǎng)的問題。但大多數(shù)中小企業(yè)本就捉襟見肘，在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，不敢增加預(yù)算去做任何推廣或營(yíng)銷，結(jié)果就陷入了“越不投入，越?jīng)]有用戶”的死循環(huán)。

此外，企業(yè)用戶增長(zhǎng)也遭遇到獲客難、留存難的困境。常常有企業(yè)花了近百萬的流量費(fèi)做直播和短視頻來獲客，結(jié)果轉(zhuǎn)化率極低。

用戶池就像是一個(gè)蓄水池，一口進(jìn)水，一口出水。要想讓蓄水池里的水變得更多，就需要開源節(jié)流。只有新增的用戶多于流失的用戶時(shí)，蓄水池里的水才能實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng)。

對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)來說，打造一支能持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊(duì)很難：

第一是企業(yè)招不到人才，經(jīng)營(yíng)者洞察到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻發(fā)現(xiàn)無人可用，只能眼睜睜地看著市場(chǎng)機(jī)會(huì)溜走；第二是團(tuán)隊(duì)的能力已經(jīng)跟不上時(shí)代的節(jié)奏；第三是團(tuán)隊(duì)人心渙散、毫無企業(yè)文化。

現(xiàn)如今，企業(yè)中新生代員工的自主意識(shí)非常強(qiáng)，且面前的工作選擇眾多，使得他們換工作的頻率高，如果企業(yè)以常規(guī)手段去管理他們，往往達(dá)不到預(yù)期效果，甚至出現(xiàn)反作用。

很少有哪家企業(yè)能在幾年乃至幾十年的經(jīng)營(yíng)過程中一帆風(fēng)順，只有不斷地應(yīng)對(duì)危機(jī)，并化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，企業(yè)才能生存下去。

企業(yè)應(yīng)該追求什么樣的增長(zhǎng)？

增長(zhǎng)是企業(yè)生存的底盤，企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，就必須增長(zhǎng)。

一個(gè)科學(xué)、健康的增長(zhǎng)理念對(duì)于企業(yè)增長(zhǎng)是非常關(guān)鍵的。但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往對(duì)增長(zhǎng)存在三種錯(cuò)誤觀念：追求利潤(rùn)增長(zhǎng)、追求爆炸式增長(zhǎng)、追求用戶數(shù)量的增長(zhǎng)。

但如果企業(yè)只追求利潤(rùn)至上主義，就容易眼界變窄，只按照老路子擴(kuò)大規(guī)模，卻不去思考新的創(chuàng)意、新的用戶群、新的渠道、新的科技。在這個(gè)追求創(chuàng)新的時(shí)代就容易被淘汰。

歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪曾說：“一家企業(yè)不能永遠(yuǎn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，它會(huì)因?yàn)樽兊锰蠖鵁o法展開有效的管理。”企業(yè)發(fā)展遵循拋物線原理，一旦在某一個(gè)階段實(shí)現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，接下來必然走向下滑。

一味地追求用戶數(shù)量增長(zhǎng)，而不是將精力聚焦在用戶維護(hù)和留存上。那么這種用戶增長(zhǎng)是無效的，因?yàn)檫@些用戶不會(huì)持續(xù)地購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品。這不僅增加了企業(yè)的服務(wù)成本，還難以帶來收益。

要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者必須摒棄掉以上幾個(gè)錯(cuò)誤的增長(zhǎng)理念。

《孫子兵法》有云：“求其上，得其中；求其中，得其下”。

追求邁向第一的增長(zhǎng)是指，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要用成為世界第一或拿金牌的思維、信念和標(biāo)準(zhǔn)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，要選擇邁向第一的戰(zhàn)略目標(biāo)、要讓產(chǎn)品成為用戶的第一選擇、要選擇第一用戶、要打造一流戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)……

實(shí)現(xiàn)這些“第一”后，企業(yè)自然而然就會(huì)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)不進(jìn)則退。無論我們選擇做什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶很難記住第一以外的其他產(chǎn)品，所以只有成為第一的企業(yè)和品牌，才能成為用戶心中的首選。

因此，我們要成為自己企業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的第一。追求邁向第一的增長(zhǎng)，是符合商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法則，也是符合時(shí)代要求的。

具體該如何落地？

企業(yè)可以從目標(biāo)、產(chǎn)品、用戶、團(tuán)隊(duì)四個(gè)方面進(jìn)行嘗試。

企業(yè)在做出戰(zhàn)略選擇時(shí)，首先要確定戰(zhàn)略意圖，即：“我們的企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)”。企業(yè)增長(zhǎng)的天花板就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向。如果企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有提升的空間，那么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)是不可能的。

早在1994 年，華為創(chuàng)始人任正非就精準(zhǔn)地捕捉到通信行業(yè)將從分散快速走向集中。他意識(shí)到在這種趨勢(shì)之下，華為只有成為行業(yè)領(lǐng)軍者，帶領(lǐng)行業(yè)走向集中，才能不被行業(yè)領(lǐng)軍者吞并。由此立下“未來的世界通信行業(yè)三分天下，華為將占其一”的目標(biāo)，在不到40 的時(shí)間里，華為已成為國(guó)際通信設(shè)備行業(yè)的“三巨頭”之一。

20 世紀(jì)90 年代以來，跨國(guó)通信巨頭在國(guó)際市場(chǎng)需求下滑的情況下，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)本土企業(yè)發(fā)生了激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪。華為如果不能成為行業(yè)領(lǐng)軍者，就根本無法在跨國(guó)通信巨頭的圍追堵截下生存。沒有成為第一的追求，就不要妄談戰(zhàn)略了，這是華為給我們的啟示。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還要弄清楚做企業(yè)是為了誰，要清楚義與利的關(guān)系。

見利思義是對(duì)企業(yè)的基本要求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果能夠做到見利思義，就會(huì)在面對(duì)利益誘惑時(shí)，不被沖昏頭腦，而是停下來思考這件事情是否符合道義和法律。先義后利是較高層次的境界。我們不能丟失仁義道德，也不想丟失利益。如果二者不可兼得，那就先選擇仁義。例如企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在利益面前優(yōu)先保證產(chǎn)品品質(zhì)，用戶就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任，企業(yè)也將因此得到增長(zhǎng)。

“義利合一”是做企業(yè)高層次的意義。中國(guó)古代思想家墨子主張“義利合一，兼相愛，交相利”，沒有義，即便有利，也是短期的。

京東就是義利合一的企業(yè)之一，非常重視企業(yè)的社會(huì)效益。京東從消費(fèi)者、合作伙伴、股東與投資者、員工、政府、公益創(chuàng)新、環(huán)境等多個(gè)維度深入布局了京東的社會(huì)責(zé)任體系，比如：京東的精準(zhǔn)扶貧項(xiàng)目深入國(guó)家級(jí)貧困縣，幫貧困群體實(shí)現(xiàn)增收；京東的“物愛相連”公益平臺(tái)為需要幫助的人群募集物資等。

如果企業(yè)做到了義，并采取合適的方式，利就會(huì)慢慢地和義合一，企業(yè)也會(huì)實(shí)現(xiàn)邁向第一的增長(zhǎng)。

第一，做產(chǎn)品要懂得做減法。

“樣樣通，不如一樣精。”二八法則告訴我們，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中抓住關(guān)鍵的少數(shù)員工、用戶和產(chǎn)品等，就能達(dá)到事半功倍的效果。

企業(yè)應(yīng)該把80%的時(shí)間和資源用在可以給企業(yè)帶來 80% 利潤(rùn)的產(chǎn)品、用戶和員工身上，千萬不要把時(shí)間和資源浪費(fèi)在“撿芝麻”上。

史蒂夫·喬布斯就是減法思維的典型代表。1997年，喬布斯接管了連續(xù)虧損的蘋果。當(dāng)時(shí)，蘋果的產(chǎn)品線極其寬泛，從噴墨打印機(jī)到牛頓掌上電腦，有40 多種產(chǎn)品。為了改變這一現(xiàn)狀，喬布斯毅然選擇砍掉 80% 的產(chǎn)品線，重點(diǎn)開發(fā)4 款產(chǎn)品，其中就有 iPhone 手機(jī)。產(chǎn)品減少了，企業(yè)的資源聚焦了，最后才有了iPhone 手機(jī)的成功，而蘋果也依靠 iPhone 手機(jī)扭虧為盈，迅速增長(zhǎng)至全球標(biāo)桿企業(yè)。

第二，在提升產(chǎn)品效果、只做精品做產(chǎn)品后，企業(yè)就要提升產(chǎn)品銷量。

一是要提升市場(chǎng)占有率；

二是復(fù)購(gòu)率——企業(yè)在提高產(chǎn)品銷量時(shí)，要永遠(yuǎn)記住一點(diǎn)：留住老用戶對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。這是因?yàn)殚_拓新用戶的成本非常高；

三是推薦率，這已經(jīng)不是酒香不怕巷子深的年代里，在社交媒體盛行的年代，口口相傳對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)往有著更重要的意義。

現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克說：“企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客。”用戶增長(zhǎng)直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

不僅用戶有選擇企業(yè)的權(quán)利，企業(yè)也有選擇用戶的權(quán)利。

到底什么樣的用戶才是企業(yè)的用戶？企業(yè)應(yīng)該與什么樣的用戶“一生一世”綁定在一起？企業(yè)應(yīng)該成就什么樣的用戶？這些都是重要的選擇題。

首先，要畫出企業(yè)的第一用戶畫像。根據(jù)用戶的社會(huì)屬性、生活習(xí)慣和消費(fèi)行為等信息而提煉出來的一個(gè)標(biāo)簽化的用戶模型。企業(yè)在做第一用戶畫像時(shí)，不要參考用戶的所有標(biāo)簽，只要抓住消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)力這兩個(gè)核心標(biāo)簽即可。

第一用戶= 消費(fèi)習(xí)慣 × 消費(fèi)力

通過畫像公式洞察出誰是企業(yè)的第一用戶后，需要對(duì)第一用戶進(jìn)行用戶分類。

一是為了將重要的資源用在最有價(jià)值的用戶身上，二是為了做差異化服務(wù)。

第二，要做大客戶開發(fā)。一家企業(yè)如果一年只服務(wù)1個(gè)持續(xù)產(chǎn)生訂單的大客戶，會(huì)把所有的資源都集中投放在這 1 個(gè)大客戶身上，所產(chǎn)生的客戶價(jià)值會(huì)更高。

大客戶獲得的價(jià)值高了，轉(zhuǎn)介紹率就會(huì)更大，而大客戶一般轉(zhuǎn)介紹的也是大客戶。此外，大客戶的要求高、標(biāo)準(zhǔn)高，也會(huì)倒逼企業(yè)進(jìn)步。

最后，企業(yè)就要做好用戶服務(wù)。可以做兩個(gè)動(dòng)作：一是對(duì)員工進(jìn)行分類，讓A類員工服務(wù) A 類用戶；二是建立用戶流轉(zhuǎn)制和用戶限時(shí)跟進(jìn)制，即員工沒有及時(shí)給用戶創(chuàng)造價(jià)值，用戶就會(huì)被轉(zhuǎn)給其他員工。

絕大多數(shù)中小企業(yè)面臨著類似的問題：業(yè)務(wù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，人才供應(yīng)不足成了制約企業(yè)增長(zhǎng)的瓶頸。企業(yè)如何打造出一支能打勝仗的一流戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)呢？

首先，是選出“好種子”。不花時(shí)間選人才，就要花數(shù)倍時(shí)間收拾爛攤子。

好的人才要有“一心三力”：“一心”指利他之心——要想著成就員工、成就用戶、成就社會(huì)；“三力”指愿力（強(qiáng)烈的意愿度加熱愛）、領(lǐng)導(dǎo)力（打造團(tuán)隊(duì)的能力加以身作則加強(qiáng)烈的使命感）、業(yè)務(wù)力（專業(yè)能力）。

其次，育出“好苗子”。一是給人才充分的發(fā)展空間，對(duì)員工的培育貫穿員工的整個(gè)職業(yè)生涯；二是人才增值要大于財(cái)務(wù)增值，人力資本永遠(yuǎn)跑在市場(chǎng)前面，永遠(yuǎn)有高于市場(chǎng)平均水平的人力資本。

最后，抓思想建設(shè)。

在這一點(diǎn)上，自驅(qū)和他驅(qū)同樣重要。打勝仗是增強(qiáng)他驅(qū)最重要的方式，企業(yè)可以通過設(shè)計(jì)一場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)賽，以戰(zhàn)養(yǎng)兵、以戰(zhàn)練將，通過打勝仗來磨礪團(tuán)隊(duì)的信念和意志，從而讓團(tuán)隊(duì)形成自己的團(tuán)魂。

企業(yè)必須增長(zhǎng)，這是每一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任，也是每一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的使命。

要選擇邁向第一的戰(zhàn)略目標(biāo)、要讓產(chǎn)品成為用戶的第一選擇、要選擇第一用戶、要打造一流戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。當(dāng)戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品、用戶和團(tuán)隊(duì)都成為第一后，企業(yè)自然而然能找到突破增長(zhǎng)困境的“解法”。