：優(yōu)秀的企業(yè)，只選“對(duì)的人”，而非依賴于“能人”你應(yīng)該為企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)？以什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)判？企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)層和員工有什么樣的期待？如何讓企業(yè)與“對(duì)的人”在一起，而不是“能人”？
許多企業(yè)在回答這些問題時(shí)，都顯得過于片面。過去三十多年里，我與各種各樣的企業(yè)首席執(zhí)行官以其團(tuán)隊(duì)一起工作過，自己也曾兩次出任首席執(zhí)行官的工作。從這些工作經(jīng)驗(yàn)中，我感受到，在談及公司首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)人的工作貢獻(xiàn)時(shí)，有很多誤解，業(yè)績(jī)的確是一個(gè)根本性的職責(zé)，但是對(duì)于企業(yè)所要面對(duì)的不確定性而言，首席執(zhí)行官和領(lǐng)導(dǎo)人的工作中還有一個(gè)更加需要專注的內(nèi)容，那就是不斷豐富自己以及不斷學(xué)習(xí)，并且還需要更專注于對(duì)人的理解，對(duì)人的提升和發(fā)展的做出貢獻(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要為企業(yè)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，一方面又需要為組織持續(xù)性和內(nèi)在的能力負(fù)責(zé)，而后者其關(guān)鍵就是如何與“對(duì)的人”在一起，而不是依賴于“能人”。為什么提出“對(duì)的人”這個(gè)概念？這是一些優(yōu)秀企業(yè)所做的總結(jié)。除了企業(yè)外部的不確定性，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動(dòng)是否圍繞主要目標(biāo)展開、內(nèi)部是否協(xié)同一致、是否具有完成所有任務(wù)的能力等。絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎都明白：如果企業(yè)沒有一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒有明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個(gè)可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)就難以獲得成功。這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和外部競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生決定性的影響。所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內(nèi)部的不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅(jiān)定的價(jià)值取向并能和成員取得一致。在一個(gè)外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多的努力，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素，比如構(gòu)建企業(yè)要達(dá)成業(yè)績(jī)所需要的組織能力。其中關(guān)鍵就是，如何與“對(duì)的人”在一起。正如很多管理者在企業(yè)內(nèi)部所做的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內(nèi)部要建立信任和績(jī)效的文化，要求核心團(tuán)隊(duì)理解并能夠傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求。一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時(shí)，大家知道如何做才能應(yīng)對(duì)。首先是價(jià)值觀的一致性。這是“對(duì)的人”的第一個(gè)特征，也是核心特征。這一點(diǎn)在領(lǐng)先企業(yè)的組織人才成長(zhǎng)發(fā)展中，尤為重視。“對(duì)的人”這個(gè)概念就是奈飛提出來的，這家公司，就是以文化作為發(fā)展驅(qū)動(dòng)的力量并以此來選擇合適的人。“對(duì)的人”清楚如果固守經(jīng)驗(yàn)，被淘汰則必然成為現(xiàn)實(shí)，所以總是會(huì)用全新的角度看問題，不會(huì)開口去說“過去是怎么做的”，“經(jīng)驗(yàn)是什么”，而是開口說“我們?cè)囋囈恍┬碌淖龇??！薄翱纯词欠裼胁煌慕鉀Q方案?！薄半m然這個(gè)做法我從未試過，但是為什么不試試看呢?！?/strong>“對(duì)的人”會(huì)堅(jiān)持引領(lǐng)大家，超越經(jīng)驗(yàn)，忘掉經(jīng)驗(yàn)，采用新的方法。（3）創(chuàng)新并承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)新是對(duì)一個(gè)成員的根本要求，自然也是“對(duì)的人”的一個(gè)基本特征。但光有創(chuàng)新還不足夠，關(guān)鍵是能夠承擔(dān)責(zé)任。創(chuàng)新在很多時(shí)候會(huì)帶來不確定性，或者帶來更高的成本，而“對(duì)的人”會(huì)把創(chuàng)新與責(zé)任組合在一起，讓責(zé)任非常明確，并能夠發(fā)揮創(chuàng)新的功效，明確自己的任務(wù)和責(zé)任，這是極其重要的特征。變化所帶來的挑戰(zhàn)使得組織很難界定清楚每個(gè)人的角色和責(zé)任，甚至在很多時(shí)候，需要不斷調(diào)整成員的角色和責(zé)任，這是組織柔性的一個(gè)表現(xiàn)，但是又帶來一定的混亂，甚至無法界定清楚人們的績(jī)效，以及組織績(jī)效。但“對(duì)的人”在工作崗位上，能清楚自己的工作任務(wù)、時(shí)限要求、完成工作所需要的技能和具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（4）強(qiáng)調(diào)自由但注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)今天對(duì)組織的要求，并不是要擁有這個(gè)人，大家必須理解人的天性是向往自由的。“對(duì)的人”是熱愛自由的人，因?yàn)樗麄兙哂薪鉀Q問題的能力，擁有專業(yè)的技能，并被證明是有價(jià)值的，所以不受約束。如果用打卡、工作時(shí)間的監(jiān)督等手段對(duì)待他們，“對(duì)的人”也許會(huì)離你而去。崇尚自我?guī)缀跏恰皩?duì)的人”的普遍特征，但是他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價(jià)值貢獻(xiàn)。沒有人被要求做得更多、更好，但是“對(duì)的人”一定會(huì)做得更多、更好。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄ぷ髦械年P(guān)鍵任務(wù)是什么，在合適的時(shí)間以合適的方式實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，本身就是他們的工作重心。只要目標(biāo)清楚，他們一定會(huì)全力以赴把目標(biāo)完成。而那些呆坐在辦公室而不去現(xiàn)場(chǎng)，那些把大部分時(shí)間花在“自己認(rèn)為重要的事”上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業(yè)發(fā)展帶來應(yīng)有的價(jià)值，這一點(diǎn)尤其需要關(guān)注。第一個(gè)例子是，公司在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中有幾個(gè)領(lǐng)域需要有新能力才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，但內(nèi)部沒有這些能力。公司在全球范圍內(nèi)找到了幾個(gè)合適的人?？墒钦劻撕脦啄甓紱]有能說服他們加入。我們決定采用新的方式就邀請(qǐng)這幾個(gè)人來公司，特設(shè)了一些特殊的職位，與這三位擁有專業(yè)能力的人溝通，最后確認(rèn)按照他們的想法去干，放在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)，這樣既保留了他們的自主自由的需求，又融入了公司整體，事實(shí)證明這個(gè)設(shè)計(jì)達(dá)成了很好的效果。“優(yōu)秀個(gè)體”最大的需要就是自由，同時(shí)他們會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺自律。所以領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是如何設(shè)計(jì)一種組織形式，滿足他們的同時(shí)也讓他們能夠有平臺(tái)承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樗麄儗?duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價(jià)值體現(xiàn)，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。同樣，在公司實(shí)施組織變革的時(shí)候，也需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動(dòng)變革的人。比如公司布局幾大區(qū)同時(shí)轉(zhuǎn)型調(diào)整時(shí)，有不少人擔(dān)心調(diào)整的步伐太快而導(dǎo)致會(huì)失敗，一會(huì)出問題、會(huì)亂……但可以確信的是，組織內(nèi)部會(huì)有一部分人愿意全力轉(zhuǎn)型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，所以這次區(qū)域結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，僅用兩個(gè)月的時(shí)間，就開創(chuàng)出全新的局面。因?yàn)樗麄儓?jiān)信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價(jià)值的創(chuàng)造，一定會(huì)獲得市場(chǎng)的認(rèn)同。事實(shí)上， “對(duì)的人”可能在組織之外，也可能在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，就可以因?yàn)榕c“對(duì)的人”在一起，創(chuàng)造出全新的價(jià)值。所以，核心的問題不是“對(duì)的人”在哪里？而是如何界定需求與責(zé)任，如何判斷目標(biāo)和方向，技術(shù)的發(fā)展與變化。我們會(huì)面臨許多關(guān)鍵性的問題，而所面臨的不確定因素之多之大，似乎勝過以往。在不確定性面前，我們到底應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？以什么樣的組織形式激活創(chuàng)造力呢？我們要用什么樣的方式集合發(fā)展要素呢？我們從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發(fā)展空間？針對(duì)這些變化我們又該如何應(yīng)對(duì)？以上這些問題所帶來的直接結(jié)果是，對(duì)于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標(biāo)與責(zé)任需要成為牽引的力量，只有當(dāng)目標(biāo)與責(zé)任清晰的時(shí)候，人們才會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)，以應(yīng)對(duì)這些變化。當(dāng)我們?cè)噲D去尋找“對(duì)的人”來解決公司面對(duì)的這些挑戰(zhàn)時(shí)，需要在公司內(nèi)部產(chǎn)生出新的措施，需要能夠激發(fā)出“對(duì)的人”，或者能夠吸引到“對(duì)的人”，以確保他們能夠有效地進(jìn)行價(jià)值釋放。如果還繼續(xù)沿用以往的管理模式與組織習(xí)慣，那是毫無意義的。在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極去與“對(duì)的人”呼應(yīng)，需要更加清楚地指明方向，讓責(zé)任和目標(biāo)更加聚焦，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，從而讓組織擁有面對(duì)不確定性的能力。
該文章在 2023/8/3 17:16:01 編輯過
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