如果你管理著一支龐大的團(tuán)隊(duì)，你很容易覺得自己跟人爭(zhēng)論的時(shí)間多于指導(dǎo)他們的時(shí)間。關(guān)注員工個(gè)人、確保每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任，可能是很困難的，人一多就更是如此。那么，如何建立體系和流程用于提升管理效果？如何確保每個(gè)人都能感受到支持？還有，如何營(yíng)造出即使領(lǐng)導(dǎo)者不在場(chǎng)也能讓每個(gè)人發(fā)揮主動(dòng)性和自主意識(shí)的環(huán)境？

專家意見

先明確一點(diǎn)：直接下屬的人數(shù)有多少比較合適，并沒有普適性的標(biāo)準(zhǔn)。這取決于你從事的工作、團(tuán)隊(duì)里的成員以及你所處的職業(yè)階段。問(wèn)題在于，很難判斷你是否達(dá)到了自己的能力極限。阿拉巴馬大學(xué)卡爾福豪斯商學(xué)院管理學(xué)教授韋沙爾·古普塔說(shuō)，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)“臨界點(diǎn)”，團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量超過(guò)臨界點(diǎn)就會(huì)難以管理，“你會(huì)被拉向很多個(gè)不同的方向，總是擔(dān)心自己錯(cuò)過(guò)什么?！?/span>

安永人事咨詢服務(wù)部門負(fù)責(zé)人、《組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略》一書作者蒂法妮·麥克道爾指出，這是個(gè)比較常見的問(wèn)題?！昂芏鄷r(shí)候，管理者是從其他管理者手中接過(guò)了團(tuán)隊(duì)，只能盡力而為。”她說(shuō)。不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)大型團(tuán)隊(duì)確實(shí)很有挑戰(zhàn)性，但也有積極的一面。“如果你的直接下屬范圍很廣，你就無(wú)法進(jìn)行微觀管理，不至于陷入瑣事。”相反，你必須成為“真正管理人們的管理者”，學(xué)會(huì)信任團(tuán)隊(duì)成員，給他們自主權(quán)，“這正是提升員工參與度和效率的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力?！币韵戮褪蔷唧w方法。

下放決策權(quán)

古普塔說(shuō)，管理大型團(tuán)隊(duì)的一大挑戰(zhàn)就是要做出許多決策和權(quán)衡。如果自己處理所有問(wèn)題，就會(huì)拖慢進(jìn)度，造成停滯。麥克道爾認(rèn)為，因此你需要“盡量給團(tuán)隊(duì)成員自主決策權(quán)”。她說(shuō)，關(guān)鍵在于把高風(fēng)險(xiǎn)的決策留給自己，其他決策就委派給其他人。你還是應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)和建議，但要給他們自行決定的空間，這樣不僅能提升工作效率，還能幫助他們發(fā)展新的技能。如此一來(lái)，你就能關(guān)注大局，關(guān)注高層次的戰(zhàn)略，不至于被日?，嵤吕_。作為領(lǐng)導(dǎo)者，“這是最能把你自己解放出來(lái)的措施?！?/span>

利用群體的力量

個(gè)人自主權(quán)至關(guān)重要，但只有這個(gè)是不夠的。團(tuán)隊(duì)需要一種鼓勵(lì)每個(gè)人相互負(fù)責(zé)、相互學(xué)習(xí)的文化。“要有意識(shí)地要求團(tuán)隊(duì)成員合作，”麥克道爾說(shuō)，“讓員工組成有具體目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，提供明確的自由空間讓他們?nèi)ネ瓿赡繕?biāo)，如此一來(lái)，即使你不在場(chǎng)，也能實(shí)現(xiàn)令人吃驚的成果。”舉例來(lái)說(shuō)，你管理著30人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，你的工作是監(jiān)督他們產(chǎn)出內(nèi)容。你不必親自審查每一條內(nèi)容，而是可以建立同儕評(píng)論系統(tǒng)，讓資深成員點(diǎn)評(píng)初級(jí)成員的作品，大家互相反饋。你的目標(biāo)是“將決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)，而不是由自己負(fù)責(zé)所有決策”。

讓出位置給員工

麥克道爾說(shuō)，信賴是至關(guān)重要的一部分。倘若沒有信任，你還是可以委托員工做事，但無(wú)法得到你想要的結(jié)果。她說(shuō)，“假如你給了員工自主權(quán)，然后又突然干預(yù)接管，他們就會(huì)變得無(wú)助。”這樣會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者和員工都感到沮喪。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)反感你的干涉，而“你也會(huì)疑惑為什么大家都沒有責(zé)任感”。

你要接受下屬在學(xué)習(xí)過(guò)程中會(huì)犯錯(cuò)這個(gè)事實(shí)。古普塔建議每一天剛開始的時(shí)候開個(gè)簡(jiǎn)短的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，讓你了解最新情況并提供指導(dǎo)。你要詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員正在面對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)，詢問(wèn)他們需要你提供怎樣的支持。古普塔說(shuō)，你的工作是“傾聽和回應(yīng)，而不是說(shuō)教”。

上下管理

領(lǐng)導(dǎo)大型團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)困難，是平衡自己和團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)需求。麥克道爾說(shuō)，你必須向上管理——向上司提供合適的細(xì)節(jié)，確保自己和團(tuán)隊(duì)成員得到應(yīng)有的認(rèn)可——同時(shí)還要指導(dǎo)員工，給他們的表現(xiàn)提供反饋。如果占據(jù)你時(shí)間的問(wèn)題太小，你就太過(guò)戰(zhàn)術(shù)化了，可能會(huì)影響員工工作；如果問(wèn)題太大，你就沒有把握住一線的現(xiàn)狀。“但如果問(wèn)題恰到好處，你就能掌握一線的實(shí)際情況，并且能把時(shí)間花在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上?！?/span>

古普塔說(shuō)，注意自己的語(yǔ)氣和形象——特別是在跟團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的時(shí)候。他說(shuō)，“很多上司很擅長(zhǎng)向上管理，但不做向下管理。你不一定要無(wú)私，但如果你的直接下屬覺得你更關(guān)心自己的發(fā)展，就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講你會(huì)受到損害?！?/span>

建立聯(lián)系并提供支持

你的直接下屬越多，你就越難關(guān)注到每一個(gè)人。是的，你很忙，有很多事情要處理，但如果你在員工面前顯得太忙，就會(huì)讓員工覺得自己無(wú)關(guān)緊要。古普塔說(shuō)，“如果下屬覺得你忙得顧不上他們，你就會(huì)失去控制力和領(lǐng)導(dǎo)能力。你要讓員工感覺到，你有時(shí)間和精力為他們服務(wù)，你是他們的后盾?！?/span>

與團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一交流時(shí)，你要關(guān)注他們。收起手機(jī)，忽略通知，全神貫注地交流。慶祝他們的成功?！白屗麄冎雷约菏艿搅酥匾??！彼f(shuō)。麥克道爾的建議是，為團(tuán)隊(duì)中想要提升的人尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。特別是要尋找一舉兩得的機(jī)會(huì)，既能幫助他們成長(zhǎng)，又能為你空出時(shí)間?！澳銜?huì)完成對(duì)組織很重要的工作，并為后起之秀創(chuàng)造嶄露頭角的機(jī)會(huì)?！?/span>

提出減少下屬數(shù)量之前好好考慮

在你感到壓力太大、不堪重負(fù)的時(shí)候，可能會(huì)很想提出減少自己直接下屬的數(shù)量，但一定要想清楚提出這種要求的潛在風(fēng)險(xiǎn)。古普塔說(shuō)，“這可能會(huì)向管理層發(fā)出錯(cuò)誤的信息。”他說(shuō)，管理層可能會(huì)認(rèn)為你想擺脫自己的職責(zé)，或者沒有能力承擔(dān)這種職責(zé)，這樣可能對(duì)你的職業(yè)發(fā)展造成意想不到的影響。不過(guò)，麥克道爾說(shuō)，如果你能證明自己的團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大，不適合現(xiàn)在正在進(jìn)行的工作，或者可能會(huì)給組織帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)——比如一名護(hù)士管理數(shù)十名直接下屬——你就應(yīng)該“把問(wèn)題升級(jí)，闡明挑戰(zhàn)本身和需要改變的原因，并提出解決方案”。

記住以下原則

要做這些事：

· 盡量多給團(tuán)隊(duì)成員決策自主權(quán)。這樣可以培養(yǎng)他們的技能和主動(dòng)性，你也會(huì)有時(shí)間關(guān)注大局。

· 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。團(tuán)隊(duì)需要一種鼓勵(lì)成員互相負(fù)責(zé)、互相學(xué)習(xí)的文化。

· 注意自己與團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)。如果下屬感受到你更關(guān)心自己的發(fā)展，你的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)被削弱。

不要做這些事：

· 微觀管理——這樣會(huì)損害員工的積極性。要在員工提出需求的時(shí)候提供指導(dǎo)和支持。

· 忙得顧不上關(guān)注員工——這樣會(huì)讓員工疏遠(yuǎn)你。要與團(tuán)隊(duì)成員保持連接，提供支持。

· 過(guò)早地要求減少下屬數(shù)量。這樣可能會(huì)發(fā)出錯(cuò)誤的信息，讓管理層誤解你對(duì)自己職責(zé)的投入程度，影響你的事業(yè)發(fā)展。