這個(gè)定義被很多人不斷強(qiáng)化，結(jié)果管理的主要工作就變成了管人的工作，管理的最大困難也就變成了琢磨人的困難。作為一名管理者，如果想提升管理效能，就需要理解和掌握這5個(gè)管理的常識(shí)。咨詢行業(yè)流傳著一個(gè)引人深思的小故事。一個(gè)咨詢顧問(wèn)到一家企業(yè)去，老板非常高興地說(shuō)：“你來(lái)得正好，趕緊幫我培訓(xùn)員工，我說(shuō)什么他們都聽(tīng)不懂。”于是，這個(gè)顧問(wèn)去培訓(xùn)員工，但是員工卻對(duì)顧問(wèn)講：“你快去培訓(xùn)我們老板吧，他講的我們根本聽(tīng)不懂。”這個(gè)故事反映出了很多企業(yè)的真實(shí)狀況——老板和員工根本無(wú)法對(duì)話。管理者有時(shí)喜歡把事情變得復(fù)雜、不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者不僅需要做出決策，還要讓所有人理解并執(zhí)行自己所做的決策。我們常常看到管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的事，但是對(duì)下屬應(yīng)該做什么、每個(gè)崗位應(yīng)該做什么從來(lái)不做分析、不做安排，導(dǎo)致每個(gè)員工都在憑著自己對(duì)本職工作的理解、對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)和責(zé)任工作，做出的結(jié)果當(dāng)然很難符合標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)下屬有三個(gè)很糟糕的詞：很多管理者喜歡悟性高的下屬，他們會(huì)很自豪地告訴我，小張悟性高，所以工作做得好。我認(rèn)同下屬的悟性高會(huì)使管理更有效，但是我們必須認(rèn)識(shí)到，“悟性”是一個(gè)非常不確定的特征。當(dāng)工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整、工作技能要求發(fā)生改變時(shí)，悟性還能為下屬準(zhǔn)確理解和執(zhí)行管理者的決策提供足夠的保證嗎？第二個(gè)詞是“領(lǐng)會(huì)”。我們常常聽(tīng)到人們談?wù)撘獙W(xué)會(huì)“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖”，但實(shí)際上，沒(méi)有進(jìn)行足夠的磨合，下屬想弄清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖是非常困難的。很多人喜歡揣摩上司的想法，甚至?xí)鶕?jù)揣摩得出的結(jié)論去選擇工作行為。可是，錯(cuò)誤的揣摩會(huì)導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)，這也是為什么我們常常會(huì)聽(tīng)到有些管理者大聲訓(xùn)斥員工為什么做錯(cuò)事情。管理就是讓下屬明白什么是最重要的。判斷管理是否有效，只需要了解兩個(gè)相鄰的上下級(jí)崗位對(duì)最重要的事情的理解是否一致。比如，你先問(wèn)人力資源總監(jiān)如何界定人力資源經(jīng)理崗位的最重要的事情，再去問(wèn)人力資源經(jīng)理如何界定自己崗位的最重要的事情，如果兩者一致，就說(shuō)明該公司的管理處于良性狀態(tài)；如果兩者不一致，就說(shuō)明人力資源總監(jiān)失職了。管理要求每一層級(jí)的管理者都要讓下一層級(jí)的管理者明白所要做的最重要的事情。管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題幾乎所有管理學(xué)圖書(shū)都告訴我們，管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。我想，管理被視為藝術(shù)，是因?yàn)楣芾砻鎸?duì)的是充滿個(gè)性的人；而管理被認(rèn)為是科學(xué)，則意味著管理是有規(guī)律可循的，管理者要做的就是遵循管理的規(guī)律。對(duì)管理規(guī)律的總結(jié)，很多人做過(guò)努力，我認(rèn)為其中最具普遍意義的是：管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題。我把這一條作為管理的基本規(guī)律。我們?cè)诠芾碇谐３７稿e(cuò)誤，就是因?yàn)橥浟诉@條基本規(guī)律。大部分人都會(huì)評(píng)價(jià)上司及上司的管理成效；更多的管理者堅(jiān)持認(rèn)為，必須對(duì)上司做出評(píng)價(jià)，因?yàn)橐坏┥纤痉稿e(cuò)，結(jié)果會(huì)很可怕。我同意“上司犯錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致可怕的結(jié)果”這一說(shuō)法，但是我們可以先把它放一放，因?yàn)槟軌虺蔀樯纤镜娜舜蟾怕示邆湟欢ǖ哪芰Α?/span>那么，我們?yōu)槭裁磿?huì)輕易地質(zhì)疑上司、質(zhì)疑公司的規(guī)定呢？因?yàn)槲覀兿矚g用對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)價(jià)管理。但是爭(zhēng)論管理的對(duì)錯(cuò)并沒(méi)有什么意義，因?yàn)楣芾硎且鉀Q問(wèn)題的。即使我們證明了自己是正確的、上司是錯(cuò)誤的，如果問(wèn)題沒(méi)有得到解決，也毫無(wú)意義。這也在一定程度上反映了管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)——管理要服務(wù)于經(jīng)營(yíng)。有時(shí)我們可能自以為在管理上做得很好，甚至用了看似高明的管理方式，但如果不能匹配經(jīng)營(yíng)，管理就脫離了實(shí)際，再好的管理方式也是低效甚至無(wú)效的。所以，不要爭(zhēng)論管理的對(duì)錯(cuò)，而要去看它是否解決了實(shí)際問(wèn)題，看管理者是否針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況采取了與之相匹配的管理措施。管理只有與經(jīng)營(yíng)匹配，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)績(jī)效，才是恰當(dāng)?shù)摹?/span>日常管理中有一個(gè)問(wèn)題比較受關(guān)注：在工作現(xiàn)場(chǎng)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)管理者應(yīng)該做什么？很多管理者回答：分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找到責(zé)任人，解決問(wèn)題。我問(wèn)他們?yōu)槭裁矗麄兏嬖V我，為了防止這類問(wèn)題再次出現(xiàn)，為了將來(lái)再出現(xiàn)這類問(wèn)題時(shí)有辦法解決。表面上看，他們的回答似乎是正確的，但實(shí)際上并不符合管理的基本規(guī)律。正確的回答應(yīng)該是：面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題。因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)一次后可能就不再出現(xiàn)了，管理需要不斷地解決新問(wèn)題。如果我們一開(kāi)始就訓(xùn)練員工遇到問(wèn)題后馬上解決問(wèn)題，而不是首先尋找原因和明晰責(zé)任，那么員工才會(huì)不管遇到什么問(wèn)題馬上就去解決。這才是管理應(yīng)有的思維方式。“授人以魚(yú)，不如授人以漁”，管理需要訓(xùn)練的是思維方式，是養(yǎng)成“面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題”的行為習(xí)慣，而不是只尋求一個(gè)固定的方案。只有這樣的管理思維和行為習(xí)慣，才能持續(xù)地幫助管理者解決問(wèn)題。更何況，問(wèn)題的解決方案本身就沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)或錯(cuò)，可能是靈活的、變化的。“管人理事”是大部分人對(duì)管理的理解，即便沒(méi)有這樣的概念，很多人也會(huì)在實(shí)際管理工作中強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理。正因?yàn)槲覀內(nèi)绱丝创芾恚灾袊?guó)企業(yè)的管理一度處于“人治”的狀態(tài)。盡管管理者學(xué)習(xí)了很多管理理論和方法，但管理行為仍是依據(jù)對(duì)人的判斷來(lái)進(jìn)行的。而事實(shí)是，管理是“管事”，而不是“管人”。以日本管理為例，日本企業(yè)管理模式中最著名的是質(zhì)量管理，而質(zhì)量管理來(lái)源于現(xiàn)場(chǎng)管理。現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)容包括“5S”，即每一個(gè)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的員工都要依次做好5件事：1.整理 (Seiri，把現(xiàn)場(chǎng)物品分為有用物品和無(wú)用物品，清除無(wú)用物品)2.整頓 (Seiton，把有用物品放在應(yīng)該放的位置上)3.清掃 (Seiso，把工作場(chǎng)所打掃干凈)4.清潔 (Seiketsu，,堅(jiān)持整理、整頓、清掃并形成制度、標(biāo)準(zhǔn)，從而保持清潔)5.素養(yǎng) (Shitsuke，自覺(jué)遵守規(guī)章，養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，不斷提升個(gè)人素養(yǎng)，形成良性循環(huán))“5S”將現(xiàn)場(chǎng)管理變?yōu)榭梢圆僮鞯牟襟E，從而得到高品質(zhì)產(chǎn)品。從人性的角度來(lái)看，人是無(wú)法管理的，每個(gè)人都希望得到尊重而不是被管理，每個(gè)人都本能地認(rèn)為自己有自我約束能力。尤其是那些具有自我實(shí)現(xiàn)能力的人，更會(huì)覺(jué)得提供給他們發(fā)揮的平臺(tái)比什么都重要。在這樣的認(rèn)知下，如果我們不理解管理應(yīng)該是管事而堅(jiān)持管人的話，恐怕得不到好的管理效果。管理要界定應(yīng)該做什么事情。很多企業(yè)的管理問(wèn)題就在于管理者只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)，而沒(méi)有清晰地界定員工必須要做的事情，以及做事的標(biāo)準(zhǔn)。管理就是讓組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)合二為一人們用各種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量管理者的管理水平，比如知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理工具、管理經(jīng)驗(yàn)、是否為專家，等等。其實(shí)，衡量管理者管理水平的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，就是能否通過(guò)管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一。在管理中，很多管理者都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：有能力的員工常常不受組織目標(biāo)的約束。更為可怕的情況是，有些有能力的員工會(huì)背離組織目標(biāo)。在中國(guó)企業(yè)中，一個(gè)最常見(jiàn)的爭(zhēng)論話題是如何看待“員工忠誠(chéng)”。我認(rèn)為，員工忠誠(chéng)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是員工對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。很多企業(yè)管理者把員工忠誠(chéng)看得非常重，其根本原因是管理水平不夠。管理者知道自己有價(jià)的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能靠無(wú)價(jià)的情感來(lái)彌補(bǔ)。這樣做的結(jié)果是，那些需要情感滿足的員工留下了，而那些想要發(fā)揮個(gè)人能力的員工離開(kāi)了，這樣做的企業(yè)想長(zhǎng)久發(fā)展是絕對(duì)不可能的。在企業(yè)中，還有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)家和研究學(xué)者：在企業(yè)初創(chuàng)期，所有人都會(huì)全力以赴把事情做好，但是到了企業(yè)能夠存活并取得一定成績(jī)的時(shí)候，企業(yè)就開(kāi)始留不住人了。更令人難受的是，一些核心成員離開(kāi)后，又創(chuàng)立了與原企業(yè)做同樣業(yè)務(wù)、處于同一市場(chǎng)領(lǐng)域的新企業(yè)。為了避免這種現(xiàn)象，很多企業(yè)家要求員工承諾離職后不進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，甚至在合同中制定懲罰性條款。但是，這些都不能從根本上解決問(wèn)題。要想真正解決問(wèn)題，企業(yè)需要不斷地關(guān)注員工個(gè)人目標(biāo)的變化，使其在組織目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也能得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還要重視員工個(gè)人能力的不斷提升。管理需要資源，其中最重要的資源是人力資源和財(cái)務(wù)資源。一個(gè)老板對(duì)我說(shuō)，他不明白為什么下屬做不好，因?yàn)樗呀?jīng)授權(quán)很多了，除了人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，其他的權(quán)力他都給了下屬。我笑著說(shuō)，其實(shí)他什么權(quán)力都沒(méi)給下屬，因?yàn)槌巳耸聶?quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，其他的權(quán)力對(duì)管理來(lái)說(shuō)都是次要的。我相信很多人都會(huì)同意——管理要讓一線員工得到資源并有權(quán)力使用這些資源。在管理架構(gòu)中，管理者因?yàn)樘幱谏蠈樱虼藫碛匈Y源以及資源的分配權(quán)，但越是處于上層的管理人員，離顧客越遠(yuǎn)，而與顧客接觸的一線員工反而得不到資源以及資源的使用權(quán)。
該文章在 2024/6/26 12:27:07 編輯過(guò)
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