成功的傳承可以從三個維度進行評估：首先，是否實現了與子女之間的相互認同，而非僅僅是命令與服從的關系；其次，是否為接班人留下了一個團隊以及一個成熟、完善的運營系統，而不僅僅是簡單的權力移交；第三，創始人的產業是否得到下一代的認可，并符合新時代的需求。自改革開放以來，第一代企業家群體普遍已至退休或即將退休的階段。接下來的十年將是中國民營企業關鍵的“傳承窗口期”。然而，企業傳承一直是一個全球性的挑戰。根據美國某研究機構的調查，美國家族企業第二代順利接班的比例僅為30%，到第三代則降至12%。在對中國182位頂尖民營企業家的研究中，發現高達82%的第二代表示不愿意接班或非主動接班。專家預測，中國只有約30%的民營企業最終會由第二代接手。中國的企業家二代們已逐漸成熟，部分甚至已經能夠獨立承擔起接班人的角色。盡管如此，目前中國的民營企業還缺乏成熟的傳承模式，大多數企業的傳承狀態不明確，其成功傳承也充滿不確定性。隨著一批二代接班人逐步展現才華并走向前臺，他們經歷了哪些傳承的故事？又給一代創業者和二代接班人帶來了哪些啟示？有一種愛是放手，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后正是這樣做的。正是因為他對女兒宗馥莉的支持、信任和歷練，使得娃哈哈擁有了一位杰出的接班人。娃哈哈成立于1987年，目前是中國最大、全球第五大飲料生產企業。宗慶后曾多次位居《福布斯》中國內地富豪榜首富，他唯一的獨生女是宗馥莉。宗馥莉14歲便赴美留學，22歲畢業于美國佩柏代因大學的國際商務專業后選擇回國工作，從此開啟了她從“公主變女王”的接班之旅。2004年，宗馥莉一回國即進入娃哈哈蕭山基地的生產管理部門工作，幾個月內便取得了顯著成績，之后在娃哈哈旗下的童裝、日化用品等子業務板塊擔任管理職務。宗慶后有意讓她拓寬娃哈哈品牌的業務范圍，次年宗馥莉被任命為杭州娃哈哈童裝有限公司總經理等職位。宗馥莉在公司內部以“鐵娘子”著稱，注重規則與效率，與父親的思維和行動方式截然不同。受西方市場經濟和文化理念的影響，宗馥莉更強調規章制度，表達和行事更為直接果敢。盡管許多人稱她為“富二代”，但從小獨立的她并不喜歡這個稱號。為了擺脫這一標簽，宗馥莉決心打造屬于自己的事業，用實力證明自己不是富二代，而是“創二代”。2007年，當娃哈哈的AD鈣奶已成為暢銷多年的全國熱門飲品，企業正處于持續上升期時，宗馥莉卻選擇了離開娃哈哈，開始了自己另起爐灶的創業生涯。宗馥莉曾表示：“我的父親算是我的天使投資人。”宗慶后為宏勝集團的創立提供了1000萬美元的啟動資金。在宗馥莉的領導下，公司從地塊談判、生產線采購與安裝調試，到產品開拓等各個方面均展現了其卓越的管理能力。宏勝集團不僅成為娃哈哈集團的重要下游企業，承擔其生產需求，還成功構建了包括機械制造廠、飲料包裝廠、乳制品生產廠在內的全產業鏈矩陣，從而成為食品飲料行業內的全方位產品及服務提供商。截至2012年，宏勝集團已躋身中國民營企業500強，年營收超過百億元，實現了宗馥莉作為“創二代”的夢想。同時，作為娃哈哈集團的供應鏈合作伙伴，宏勝集團為娃哈哈貢獻了三分之一的銷售額。2016年，宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌KellyOne，其中包含0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國潮概念的氣泡水“生氣啵啵”等系列產品。這些創新舉措不僅為娃哈哈品牌注入了新的活力，也推動了品牌形象的年輕化和多元化。此外，娃哈哈集團還積極拓展電商領域，推出限量款、節日款、主題款等周邊產品。宗馥莉的另一項引人注目的成就是更換了代言娃哈哈純凈水長達20年的王力宏，這一決策被廣泛認為是極為明智的選擇。宗馥莉在品牌破圈、IP打造、圈層突破以及代言人更換等方面的大膽嘗試，為這個歷史悠久的品牌帶來了新生。特別是AD鈣奶、營養快線等傳統支柱產品在2021年實現了兩位數的增長。宗馥莉能夠推動這些變革的背后，得益于宗慶后對其的支持、信任和放權。宗慶后不僅公開表達了對女兒的肯定，認為她已成長為一位成熟的企業家，并對她獨立管理的公司表示滿意。他甚至給女兒的表現打出了90分的高分，并表示她的能力在自己之上。盡管宗馥莉個性強勢，但他們之間的爭執卻很少。宗馥莉對父親的評價也體現了深厚的敬意：“父親對我來說是如同神一般的存在，即便有分歧，我也是第一個讓步的人。”這種基于相互尊重和欣賞的父女關系，支撐著宗馥莉逐步走向了屬于自己的人生舞臺，被外界譽為獨生女的典范。在不久前的宗慶后追思會上，宗馥莉幾度哽咽地承諾：“我將接過父親傳遞的接力棒。娃哈哈是父親一手創立的企業，作為他的女兒，我有責任去守護它。”對于許多二代接班人而言，繼承父輩的事業不僅是一份職責，更是一份愛的傳承和血脈中的使命與信仰。在2024年的集團年會上，娃哈哈集團宣布2023年的主營業務營收和利潤均實現了增長，穩固了公司的市場地位。宗馥莉曾闡述：“在經營企業中，最關鍵的是持續并有價值地推進一項事業。若將目光投向未來三年，會發現眾多競爭者；然而，若展望未來十至二十年，則競爭對手顯著減少。遠見越遠，步伐越穩。長青企業往往是堅定的長期主義者，能夠超越時代與變化，這正體現了‘慢即是快’的原則。”隨著二代企業家逐漸擺脫初期的不成熟，從傳承中學習到商業智慧，我們有理由相信，無論面對何種挑戰，他們都將堅定不移地繼續前行。從一位懷揣歌星夢想的文藝女青年，成長為中國最大飼料生產企業及農牧業巨頭之一的領導者，這位“二代”繼承人一經登場便備受矚目。她便是26歲成為最年輕的中國女富豪，在商界不斷創新、大放異彩的新希望六和集團“二代接班人”劉暢。劉暢14歲時，追求美麗、夢想成為歌星，希望成為社交名媛。16歲時，其父劉永好送她赴美深造，旨在拓寬視野，培養個人能力。22歲歸國后，劉暢在新希望基層工作兩年，之后離開企業，加入廣告咨詢公司，創辦首飾店。在超級女聲風靡全國之際，她還嘗試重返歌壇。然而，經過一系列嘗試后，未獲顯著收益的劉暢逐漸認識到：興趣并非總能轉化為事業，這段經歷也成為了她“去自我化”的過程。用劉暢的話說，如果沒有那段折騰的日子，她可能不會甘心回歸新希望。2006年，劉暢重返新希望集團，擔任房地產事業部副總，負責管理集團在上海的房地產業務。同時，她在北京大學國家發展研究院攻讀EMBA學位，積累了豐富的人脈資源。事實上，劉永好最初并未堅持要求女兒接班，而是尊重她的個人意愿。畢竟，管理一個數萬人的大型企業，不可能僅靠一人之力，而是需要一支團結高效的管理團隊。2012年，新希望因禽流感、速生雞事件受到重創，凈利潤下降了三分之一，加之內部面臨與六和集團的整合問題，企業急需變革。2013年5月，經過多年歷練的劉暢在關鍵時刻被任命為新希望六和董事長，時年33歲，劉永好則退居二線。盡管劉永好退位，但他此前通過“三顧茅廬”，請來國內管理學界知名學者陳春花，擔任聯席董事長兼CEO，親自指導劉暢，充當幕后軍師，并賦予她最高執行權。劉永好對女兒的接班可謂用心良苦。在父親的鼓勵下，劉暢與陳春花聯手開始對新希望六和實施戰略轉型，進行了大刀闊斧的改革。新希望六和在劉暢的領導下，實施了一系列創新改革措施。這些改革不僅重塑了公司的商業模式，也顯著提升了公司市值和年度利潤。通過引入技術革新、數據化管理及智能化運營，劉暢推動了農業產業的現代化進程。同時，她倡導以制度化和組織體系來驅動決策，而非傳統依賴個人判斷的模式，從而促進了公司向精細化運營的轉變。在戰略和組織調整方面，聯席董事長陳春花發揮了關鍵作用。在她的協助下，公司不僅成功轉型，還實現了凈利潤的穩定增長。2016年，陳春花卸任后，劉永好繼續支持其女兒劉暢的工作。組織架構的優化是劉暢改革的重要一環。通過高層到中層的人員更迭，公司實現了團隊的年輕化。截至2019年底，85后和90后員工在新希望六和的中層干部中占比達到八成，高層則接近四成。劉永好在傳承問題上曾明確表示，傳承不僅是對個人的傳遞，更是對年輕一代的培養。他比喻說，如同木船擱淺而鋼船能遠航抗風浪，企業也需要新一代的領導者來引領前行。業務層面，劉暢除了加強飼料主業外，還積極拓展生豬禽類養殖、食品及牛乳等業務領域，構建了新的業務版圖。特別是在生豬養殖產業，她運用房地產行業的思維模式快速推動產業發展。然而，由于市場波動導致的生豬價格暴跌，公司經歷了虧損。劉暢對此進行了深刻反思，并公開承認在豬產業快速擴張過程中，管理能力未能及時跟上，影響了生產效率和盈利能力。她強調，從事農業需要長期主義視角，不能僅僅追求短期利益。她的目標是將新希望從一個飼料生產巨頭轉變為現代農業綜合服務商。盡管劉暢積極接受“新變革”的挑戰，并接任領導職位，但他的接班之路至今尚未完全成功，反而面臨著前所未有的挑戰。然而，正如劉永好所言：“未來社會的發展速度只會加快，數字化和智能化的程度將不斷提升，這更加需要年輕人的力量和作用。我們既要培養他們，也要為他們提供機會。”這其中，必然包括了允許犯錯的機會，以及為第二代接班人創造新的成就的機會。正如劉暢所表述的：“我不認為我是唯一一個能夠承擔這一重任的人，但我絕對是一個最忠誠、最真心希望將這個事業發展壯大的人。我希望在我的能力范圍內，守護這個企業。”一個良好的傳承模式，不應僅依賴于個人，而應培養一個團隊，在堅持與創新中不斷進步。這個過程本身不也是一種成功嗎？三井財團，作為日本商業的典范，其文化傳承具有顯著的代表性。作為日本最大的財團之一，旗下擁有諸如豐田汽車、東芝、富士膠片、三井住友銀行及三井物產等知名企業。三井家族自古以來便是日本著名的武士家族。在400多年前，隨著日本進入和平發展階段，武士失去了用武之地。同時，由于缺乏土地資源，當時的三井高俊決定放棄日漸衰落的武士身份，轉型成為“町人”（即工商業者），開始了商業活動。三井高俊在伊勢松阪開始經營釀酒和味噌釀造業務，并開設了當鋪。他將年僅14歲的兒子三井高利安排在店鋪中擔任小伙計，經過長期的鍛煉和學習，三井高利逐漸成長為掌柜。1673年，三井高利在京都創立了“三井吳服店”，這成為了今日三越百貨的前身。三井家族還開設了銀行、物產、商業公司等商業實體，打造了現代綜合商社的雛形。日本的武士家族實行世襲制，因此具有極強的傳承性。盡管轉行從商，但三井家訓始終在不斷地傳承和發展。三井高俊繼承了三井的家規，其家規開篇僅兩字，就是“勤儉”，末篇寫道“嚴格要求后輩，從小磨煉他”。在三井家規中，不僅總結了三井高俊一生的商業經驗，并強調了“人舍我與，人與我舍”，還涉及了如何處理與伙計的關系，如何用最少的錢辦最多的事等經營之道。隨后，三井高俊的兒子三井高利整理完成了父親生前所寫的文章、回憶錄和一本未寫完的冊子，即《三井氏家規》。而在三井高利晚年時，又總結了一生的處世經營，編完了后半卷，寫下了《高利遺言》，其中不僅包含了長輩對子女未來的期望，也傳授了后人做人做事的原則。100多年前，在經理人的協助下，三井家族最終制定了現代化的一部家規——《三井家憲》。實際上，在日本的家族傳承中，家規扮演著至關重要的角色。這也是許多大家族企業和企業家族能夠代代相傳、持續發展的關鍵所在，許多家族成員都在遵循此法則。值得一提的是，在三井發展成為財團之后，很多都是依靠職業經理人來經營企業，而不僅僅依賴后代。所有的規章制度、文化、價值觀等都是在其基礎上發展，而且不得違反“家憲”。一部“家憲”還能約束職業經理人、管理層，形成更牢固的凝聚力和認同感。目前，三井實行的職業經理人制度實際上是將家族文化轉化為企業文化，推動三井財團能夠傳承400年，依然充滿活力。事實上，對于第二代傳承而言，繼承和發揚家族企業的使命感和榮譽感甚至比繼承人本身的能力更為重要。傳承，不僅僅是業務與技能的傳遞，更關鍵的是家族責任與榮譽的繼承。以中國的浙商和福建商人為例，這些企業家通常選擇讓第二代在國內接受教育，并讓他們在關鍵的成長階段留在身邊。他們深知，若孩子在形成基本價值觀的關鍵期脫離本土文化環境，將難以順利接管家族企業，甚至難以適應國內的商業環境。只有通過與父輩的緊密接觸和在同一文化背景下成長，才能更容易培養出認同感和理解力，進而承擔起相應的責任。從上述傳承案例中可以看出，成功的傳承可以從三個維度進行評估：首先，是否實現了與子女之間的相互認同，而非僅僅是命令與服從的關系；其次，是否為接班人留下了一個團隊以及一個成熟、完善的運營系統，而不僅僅是簡單的權力移交；第三，創始人的產業是否得到下一代的認可，并符合新時代的需求。由此可見，成功的傳承不僅需要智慧和遠見，更需要對接班人的深厚信任。
該文章在 2024/6/26 12:28:54 編輯過
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