很多人一談到管理，想到的就是“慈不掌兵”，總會把它和手中的權(quán)力，緊密相連。 

但是，以權(quán)壓人，固然可以讓員工表面順服，卻無法贏得員工的真心擁護(hù)。

而且，任何用權(quán)力得來的利益，終究會被新的權(quán)力所沒收。

管理，從來都不是一場權(quán)力的游戲，而是一門平衡的藝術(shù)。它需要你巧妙地平衡好人、事、心三個要素。

具體說來，就是：用制度管人，用流程管事，用文化管心。

用制度管人

為什么要用制度管人？因為，如果單純地“人管人”就會滋生濫用權(quán)力、裙帶關(guān)系等各種弊端。

“人治”是以人為主的，存在著主觀性和隨意性，凡事講人情、講親疏，管理者就會失去威信，團(tuán)隊也會失去凝聚力。

因此，管人不要人說了算，要讓制度說了算。制度讓所有人遵守游戲規(guī)則，什么能做，什么不能做，該怎么做，制度說得明明白白。

那么，好的制度是什么樣的？通常有3個重要的特性：

1.人性化

制度要以人性為出發(fā)點，一個好的制度，必須要符合人性，這樣才能讓員工信服并自覺遵循。

如果公司制定制度的出發(fā)點是“人性本惡”，以懷疑和監(jiān)督為目的，是壓制人性的，那么得到只會是反抗，是永遠(yuǎn)不會被大家認(rèn)可的。

制度的存在，不是為了懲罰，而是為了約束人性，把人性惡的那一面圈起來，并且激發(fā)人性的善良的一面。

一個好的制度，會讓“壞人”都有機(jī)會變成“好人”，走在追求美好事物的路上。

2.公平化

制度應(yīng)該公平公正，對所有人一視同仁，不能存在歧視或偏袒，也不能存在特權(quán)主義。不是誰的權(quán)力大，就可以不守規(guī)矩。

公平也不是搞平均主義，而是要獎優(yōu)罰劣，敢于向貢獻(xiàn)者傾斜，對得起好的人，對不起不好的人，不讓強(qiáng)者受委屈。

所以，真正好的制度，永遠(yuǎn)是有人罵的。但是，一定是那些業(yè)績差的人在罵，那些業(yè)績好的人在鼓掌。

3.嚴(yán)格化

為什么很多制度落不下去？原因只有一個，領(lǐng)導(dǎo)自己不重視制度，在執(zhí)行的時候，搞特權(quán)主義，做不到以身作則。

比如，有些人在公司推行了一項考勤制度，遲到一次扣100。結(jié)果，他自己遲到了，也不交罰款。下面的人看見了，會覺得這個制度可有可無，慢慢地，也就不把遲到當(dāng)回事了。

我經(jīng)常說：以身作則勝千言。你自己都做不到，又怎么能要求員工呢？

管理要人性化，制度要嚴(yán)格化。不管是誰，只要違背了公司的制度，就一定要依“法”處理，而不是“人治”。

所以，要用制度管人，要讓員工怕制度，而不是怕你。 

用流程管事

為什么要用流程管事？因為流程能把復(fù)雜的事情變得簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。

舉個簡單的例子，團(tuán)隊大多數(shù)人，一個月只能做到50萬業(yè)績，但某一個員工一個月做到了100萬。

他中間做對了什么？做了哪些關(guān)鍵動作？你可以總結(jié)經(jīng)驗，將他的操作流程化，變成標(biāo)準(zhǔn)動作，讓每一個人都去學(xué)，每一個人都去用。

個人不可靠，但流程可靠。流程，能讓80%的人在80%的情況下做到80分以上。

一個好的流程，會提升做事的效率，而一個壞的流程，會成為做事的阻礙。好流程是什么樣的？通常遵循三個重要原則：

1.量化原則

這個事情從開始到完成，有多少個步驟，多少個標(biāo)準(zhǔn)動作，一定要清清楚楚，具體可量化。

比如，銷售第一次與客戶溝通，到最后完成成交，這個流程共有多少步呢？

我在《業(yè)績提升必修課——銷售九部曲》中詳細(xì)講過，有九個步驟，分別是：準(zhǔn)備、歡迎、聆聽、細(xì)問、供選擇、定期望、答辯、成交、何日君再來。

流程可量化，讓每個人有所依據(jù)和參照，并能產(chǎn)生可以度量的效果。

2.六要素原則

所謂的“六要素”，指的是“5W1H”，任何一個流程的設(shè)計，都需要從這六個方面進(jìn)行思考。

同樣以銷售為例，你完全可以用“5W1H”去梳理銷售流程。

What：我們在賣什么？產(chǎn)品的價值是什么？客戶買回去的是什么？

Who：我們的客戶是誰？決策買單的人是誰？

Why：為什么要買？為什么非我不可？

When：何時提供產(chǎn)品和服務(wù)？什么時候完成交付？

Where：產(chǎn)品的應(yīng)用場景在哪里？從何處入手，實現(xiàn)成交？

How：方法是怎樣的？怎么做？要做到什么程度？

這種分析法，可以極大地優(yōu)化工作流程，提高工作效率。

3.簡單原則

流程的意義在于提高做事的效率，因此流程一定要越來越簡單，而不是越來越復(fù)雜。

不產(chǎn)生價值的流程是多余流程，多余流程要合并、刪減，簡化。

華為有一個“日落法”，就是每增加一個流程節(jié)點，要減少2個流程節(jié)點；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

簡單就是效率，如無必要，勿增實體。

用文化管心

管人、管事的關(guān)鍵，在于管心。心齊了，事就成了。

如何管心？最基本的是分享利益，做物質(zhì)激勵，再往上一層，是做精神激勵，用文化留心。

我有個客戶叫“川鍋一品”，疫情的時候，生意受到了影響，遭遇了巨大的生存危機(jī)。

在這種情況下，所有高管們集體要求主動降薪，要和公司共同進(jìn)退。高管影響到總監(jiān)，總監(jiān)影響到基層，基層影響到每個員工，員工影響到供應(yīng)商，供應(yīng)商同意延遲付款，延長賬期。

就這樣，公司活了下來，并且活得很好。

后來創(chuàng)始人秦波跟我說，Cherry，以前你講文化的時候我完全沒有感覺，但這次疫情之下，我們就是靠著文化活過來的。所以，我現(xiàn)在真實地體會到文化是可以救命的。

你看，文化是有力量的，一個好的企業(yè)文化可以凝聚人心、激發(fā)歸屬感和忠誠度。

企業(yè)文化通常有三個要素：使命、愿景、價值觀。用文化管心，也體現(xiàn)在以下三個方面：

第一個，使命吸引人。

使命，英文叫Mission，其實就是你的追求。你追求什么，就能吸引什么樣的人。

為什么馬云在一窮二白的時候，能夠聚攏一大批優(yōu)秀的人才？因為阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命，對那些志向遠(yuǎn)大的人有著巨大的吸引力。

他們有著同樣的追求，并且愿意為此付出努力。

第二個，愿景驅(qū)動人。

愿景，是Vision，一個方向，一種遠(yuǎn)方。就像爬山一樣，站在山腳下，你窮盡自己的力氣看，能看到2500米高的山頂。

但這2500米，能指引你向上攀登。而當(dāng)你登頂之后，也許你又會發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)方還有一座山，這時你又有新的愿景。

有愿景和更改愿景不沖突，它會驅(qū)動著你一路向前。所以，我也常常說一句話：愿有多大，路有多長。

第三個，價值觀篩選人。

價值觀，是Value。價值觀本意是，什么是有價值的，什么是值得我們追求的，在一個組織里面有價值排序，到底什么是最重要的。

在面對選擇時，你把什么放在前面，優(yōu)先選擇什么，放棄什么。

價值觀能夠篩選人，把志同道合的人聚在一起，人的性格和背景可以不一樣，但是做人做事的價值標(biāo)準(zhǔn)必須是一樣的。

用文化管心，核心就是強(qiáng)化文化認(rèn)同，去凝聚人心。 

最后，總結(jié)一下：要用制度管人，穿透人去管理人性；要用流程管事，用確定的流程來保證確定的結(jié)果；要用文化管心，去塑造人，成就人。