關于生產制造，有很多的名詞，每個名詞代表了具體的模塊或功能。如：生產計劃、物料需求、采購申請、生產工單等等，要理解這些名詞，確定其代表的真實意義，我們需要梳理清楚完整的生產制造業務流程。

先從工廠的執行概況入手，大抵是根據收到的【銷售訂單】確定【物料需求】，即是依據賣出去多少制造多少（賣出1W輛車，工廠加緊生產），從而確定向供應商買多少原料，發起【采購訂單】；同時，參考【銷售訂單】的交貨日期（如在明天要交貨1W輛），以及物料庫存、產能計劃等，確定【生產計劃】，從而決定各產線每日每班次【生產工單】（如明天必須要生產1W輛），并進行報工反饋。

因此，生產制造業務有兩條主要的業務流程：【銷售訂單】到【采購訂單】，【生產計劃】到【報工工單】。

?▲ 業務流程概況

【銷售訂單】到【采購訂單】，主要是確定物料的購買量。恰到好處的采購訂單不會耽誤生產，還能盡量控制物料在庫庫存，不僅減少物料出入庫的操作浪費，還減少資金在供應商上積壓。

銷售訂單：工廠向客戶銷售具體數量產品的單據，如：本工廠給觀音橋紅星美凱龍家具城銷售1000張方桌，在2024.12.25日交貨。

收到這個【銷售訂單】之后，我們需要立即準備安排生產，這個時候我們需要明確要多少原材料才可以制造出來這些產品，也就有了【物料需求】。

物料需求：基于銷售訂單，參考產品BOM關系，確定生產具體數量產品需要多少原材料或半成品，如：需要1000件桌面A，4000件桌腿B，1000套膠油漆E。

物料需求基于產品BOM關系進行計算，具體計算到哪一些層級，可以依據產品BOM層級和工廠內部關系確定。

▲ 方桌BOM樣例

工廠一直處于生產中的，需要這些物料，但這些物料并不一定要全買，也有可能一次性買更多。也就有了【采購需求】。

采購需求：基于物料需求，參考現有庫存，確定需要向供應商采購具體數量。如：庫房中還有500件桌面A，理論上只要再買500件桌面A就足夠。

采購需求也有增加的情況，比如要800件才正好一車，為節約成本、照顧到還有其他客戶要買的情況，采購需求的數量可能加大。

在生產制造過程中，銷售訂單計算物料需求，一般只會包含關鍵物料，而一些耗材會由具體管理員進行采購申請。比如：買點鐵釘、買幾把錘子等，這些需求可以由各個部分提出，并審批通過，然后統一采購。

確定采購需求后，就要向具體的供應商發起【采購訂單】。

采購訂單：匯集采購需求，向一家供應商采購具體數量的多種原料，并約定到貨日期。如：向渝北木材廠采購桌面A 800件，鐵釘50盒，鐵錘10把，約定2024.12.21日到貨。其中鐵釘、鐵錘占空間很小，又是同一個供應商，一車就可以拉到工廠來。

【銷售訂單】生成【物料需求】，依據BOM計算物料及物料數量，這里可以是完全的計算關系；

【物料需求】生成【采購需求】，需要扣減庫存，扣減物料現有庫存，涉及到多個【物料需求】單時，需要確定由某一個扣減，另外的則沒有可扣減庫存；

其中，【銷售訂單】生成【物料需求】，【物料需求】生成【采購需求】是相對明確的計算關系，可以使用系統做自動化計算，提高業務處理效率。

【采購需求】生成【采購訂單】，主要是針對一個供應商發起采購，這里需要增加一定的靈活度，采購數量可依據匯總計算作參考，但也應該支持調整。

基于【銷售訂單】制定【生產計劃】有較多的約束條件，后續單獨討論。這里我們限定【生產計劃】為【日生產計劃】。

生產計劃：確定生產某一個具體型號產品具體數量。如，明日生產方桌X600件。

【生產計劃】作為【日生產計劃】，基本都能提前1天鎖定，也就是今天安排好明天的計劃。

結合業務現實情況，今天確定了明天的生產計劃，也就可以確定是否全部班組都上班，也為生產執行部門的操作工提供一定程度的便利，甚至在運作良好后，班組生產排班可以鎖定半個月，甚至更久。

【生產計劃】若是需要按批次來進行生產，則需要拆分為【生產訂單】。這個功能也可以通過【生產計劃】本身的個數來進行調整，這也導致【生產訂單】并非必要功能。

【生產計劃】確定，就需要下發到具體產線、生產車間來實際執行，生產派工后就成為【生產工單】。這也是車間人員常溝通說的是【生產工單】的原因，因為落地到具體的產線、車間，那就是明確的生產任務。

在離散制造中，先完成一個工序，然后派工到下一個工序，【生產計劃】的生產派工也就使用相對較為頻繁。當工序設備出現異常或者生產沖突時，若有緊急的工單就需要換到其他工序來生產，也就有了【生產調度】功能。

隨著生產執行，完成的產品數量會逐漸增多，基于【生產工單】進行報工，就會生成【報工工單】。報工是為了盡可能及時的反饋當前的生產情況，萬不可今天要生產600件，都快到了下班時間，才上報因為設備異常才做了10件，這樣就必然導致交期延遲。

隨著設備的智能化，完工數量可以自動上報，生產報工也就可以不人工干預了。

業務分析會產出業務流程，流程節點用現場的真實表單進行校驗，則完成業務分析的自我檢核。

以上部分分析完成：銷售訂單確定，物料需求生成，采購需求申請、采購需訂單生成的物料產品流；完成生產計劃制定、生產工單執行、生產報工反饋的核心業務流；共同完成生產制造業務流程梳理。

這是一個標準情況，但落實到具體的項目時，需要結合客戶的真實業務情況。

首先需要變化注意的是，客戶的組織架構是否包含銷售部、采購部、生產部、倉儲部，否則對應的業務執行需要重新歸置；

▲ 某精密軸承業務流程

其次是，這幾個部分的數據流是否有強關聯關系，在相對較小的生產企業，可以直接下發【生產工單】，來了訂單就直接做，沒有訂單就歇著；這也再次凸顯系統要為業務服務。

但是這個增減，是因為了解標準情況是怎樣的，甚至是從簡到繁的發展路徑，這樣流程的增減也就有了依據，知其然知其所以然。

梳理完成生產制造業務流程，也就摸清楚了MES系統的核心架構，為下一次MES的深度解析奠定基礎。

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