未來十年，隨著越來越多的中國公司走向海外，中國跨國公司將在全球舞臺上扮演更加重要的角色。如何在這一過程中加強(qiáng)集團(tuán)管控，有效應(yīng)對投資目的國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境，并規(guī)避潛在的投資風(fēng)險？

我們認(rèn)為要考慮如下的五方面的因素：

1. 如何制定全球業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，有效推動全球業(yè)務(wù)整合及轉(zhuǎn)型；

2. 如何滿足當(dāng)?shù)氐奈幕砟睢⒄Z言，及不同會計準(zhǔn)則、稅務(wù)、人力資源等方面的法律法規(guī)要求；
3. 如何滿足國際化管控模式，加強(qiáng)風(fēng)險管理和合規(guī)性管理；
4. 如何支持海外投資并購過程中，集團(tuán)管控的要求；
5. 如何應(yīng)用新技術(shù)推動流程創(chuàng)新。

以上五個因素推演到IT系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，主要有以下三個方面：

1、企業(yè)出海后的海外業(yè)務(wù)及信息化建設(shè)難點(diǎn)：業(yè)務(wù)需求與管控的滿足

2、屬地監(jiān)管與合規(guī)的要求

?

3、海外公司與總部的博弈，企業(yè)總部和海外公司/分支機(jī)構(gòu)的管理訴求有本質(zhì)差異，尤其當(dāng)分支機(jī)構(gòu)為新并購業(yè)務(wù)時

如何能妥善應(yīng)對以上挑戰(zhàn)，首先我們先從全球化運(yùn)營入手來看：

全球化運(yùn)營，是集團(tuán)管控下的特定場景話題，可參考企業(yè)集團(tuán)管控的三種模式：

集團(tuán)管控的三種模式

1、財務(wù)管控型：集團(tuán)總部作為投資中心，以財務(wù)指標(biāo)考核為主，最為分權(quán)管控模式；

集團(tuán)總部（分權(quán)）：投資中心

• 財務(wù)/資產(chǎn)

• 集團(tuán)規(guī)劃

• 監(jiān)控/投資管理

• 收購、兼并
  

下級公司：決策中心

• 計劃、研發(fā)

• 生產(chǎn)、采購

• 倉儲、物流

• 財務(wù)、人力

全球化模式：全球運(yùn)營“可視”(財務(wù)與經(jīng)營結(jié)果可視化）

2、戰(zhàn)略管控型（集權(quán)與分權(quán)平衡）：集團(tuán)總部運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考評等方式，參與下級公司的重大決策；

集團(tuán)總部：戰(zhàn)略管控中心+投資中心

• 財務(wù)/資產(chǎn)/資金管理

• 集團(tuán)規(guī)劃/戰(zhàn)略

• 監(jiān)控/投資管理

• 收購、兼并、審計

• 健康、安全、環(huán)保

• 銷售、采購、供應(yīng)鏈與生產(chǎn)信息整合

• 人事信息整合

下級公司：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心

• 計劃、研發(fā)、生產(chǎn)、采購

• 倉儲、物流、財務(wù)、人力

全球化模式：全球管理“整合”(人財物等經(jīng)營信息整合）

3、運(yùn)營管控型（集權(quán)）：集團(tuán)總部作為經(jīng)營管控與決策中心，對企業(yè)資源集中控制與管理。

集團(tuán)總部：運(yùn)營管控中心+ 決策中心

• 財務(wù)/資產(chǎn)/資金管理

• 集團(tuán)規(guī)劃/戰(zhàn)略

• 監(jiān)控/投資管理

• 收購、兼并、審計

• 健康、安全、環(huán)保

• 銷售/客戶關(guān)系管理

• 采購/供應(yīng)鏈/生產(chǎn)運(yùn)營管理

• 人事管理

•  IT管理

下級公司：經(jīng)營單元/成本中心

生產(chǎn)、采購、倉儲、物流、財務(wù)

全球化模式：全球運(yùn)作“一體化”(運(yùn)營與管控一體化)

全球化企業(yè)對集團(tuán)管控模式的選擇一般會考慮下面幾個因素：

? 發(fā)展戰(zhàn)略：根據(jù)不同發(fā)展戰(zhàn)略類型，企業(yè)采取不同的集團(tuán)管控模式；

? 發(fā)展階段：在不同發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模、總部管理能力和行業(yè)特點(diǎn)都會發(fā)生變化，企業(yè)因而采用不同的集團(tuán)管控模式；

? 產(chǎn)權(quán)關(guān)系：集團(tuán)與下級單位的不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系決定了采用不同的集團(tuán)管控模式。

不同的管控模式帶來的是對信息系統(tǒng)建設(shè)模式的不同，是采用集團(tuán)的，還是獨(dú)立建設(shè)？

問題：

1、在戰(zhàn)略管控中，集團(tuán)對各下級公司的戰(zhàn)略管控、績效考核執(zhí)行效果好嗎？全球化業(yè)務(wù)信息能否實(shí)時和準(zhǔn)確整合和有效反饋結(jié)果？

2、并購后集團(tuán)如何對新子公司實(shí)施有效的管控體系？例如全球稅務(wù)風(fēng)險管理，集團(tuán)財務(wù)核算規(guī)范與集團(tuán)資金管理體系如何有效落實(shí)到新子公司？ 

3、是否建立全球人力資源集團(tuán)管控體系，人力體系和人力信息平臺是否很好支撐集團(tuán)管控模式和各下級公司不同流程。

4、全球一體化供應(yīng)鏈與采購管理流程與平臺是否很好支撐運(yùn)營管控的要求？集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和各子公司差異如何兼顧？

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