進入erp行業也有幾年，也參與過不少erp項目的實施。根據自己對erp項目管理的一些心得體會，對erp項目管理的一些特性方面略作總結。

    總體上來說，erp整個項目管理可以參考pmi項目管理知識體系。但正如pmi對項目的定義：“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”[pmbok2008]，erp項目也有它的獨特之處，它是集合管理咨詢、軟件工程項目特征的項目，通常情況下，它還是企業管理流程變革的一個過程（現在不少企業并未通過erp項目的實施對企業現有流程進行改革，里頭原因很多，這里不做討論）。

    這里我不想對整個erp項目管理或者pmi項目管理知識體系做討論，下面只談論erp項目管理中需要重點關注的幾個方面內容。

一、業務流程須關注

    針對目前實施erp的企業，很少企業會在erp選型前進行bpr，這也意味著客戶選定某個erp軟件時，企業流程并非完全合理，需要在erp上線過程中進行完善。對erp軟件公司設施團隊來說，就必須具備一定的行業管理知識，這在下面干系人方面會講到。

    總體來說，就是在erp上線前，需對現有業務流程進行評估，判斷是否需做流程變更，以及變更流程對客戶的的影響，新流程能為客戶帶來哪些方面的優化和增值。在erp實施這個過程中，對于業務流程，首先必須強調實現標準化。必須在有標準化的基礎上才能談得上優化。業務流程的完善，無非就是一個從標準化到優化，再從優化到標準化的一個循環過程。篡改一下戴明的pdca循環，業務流程的完善過程可以總結為sdco（standardization→do→check→optimize）循環。

二、數據整理很關鍵

    數據包括兩方面：基礎數據和期初業務數據。

    很多時候我們都會強調數據的及時性和準確性，但往往到最后影響項目進度的恰恰是我們一直在強調的問題。沒辦法，墨菲始終伴隨著我們。既然我們無法擺脫墨菲，只能把這部分列為項目風險。而對于數據方面的風險，除了通過減輕的風險應對策略別無它法。單純的“接受”太過消極，既然知道一定會出問題，我相信沒人會任由問題發生而不實行相應的措施；“回避”不切實際，只要erp項目實施，數據準備的風險就無法回避。當然，可以選擇最極端的做法，停止項目，但這可能性接近于0；“轉移”不大可能，或許有人會認為可以將這個風險轉移給客戶，但這是站在軟件公司的角度，如果站在項目的角度，你無法把數據準備的風險轉移給項目的第三方。

    最好的方法是在項目啟動的時候就成立專門的數據整理小組，專門負責數據整理。這個小組應該是越早成立，越早投入到項目中越好。這個地方也就使用了項目管理進度管理中的并行工程。

    當然，這也只是降低風險發生的概率和影響，并不能完全消除風險，所以最好的辦法是在這個基礎上，再制訂一套應對措施、應對流程，主動接受風險。

三、干系人處理最復雜

    相信所有做過項目的人都會同意，人是項目總最復雜的因素。

    我把erp項目所涉及到的干系人分為兩部分：軟件顧問公司人員、企業內部人員。

    針對軟件顧問公司人員角色，我將它分為四類：項目經理、業務咨詢顧問、系統分析設計人員、技術支持人員。

    項目經理：主要任務就是負責起整個項目的成敗，控制項目三個基準：范圍、成本績效、進度，和項目其他干系人之間的溝通，保證整個項目的質量。具體項目經理的職責和要求，比如豐富的項目經驗、良好的溝通技能等等，在這邊就不展開細講了。

    業務咨詢顧問：針對不同的項目，可以配備1個到多個業務咨詢顧問。業務咨詢顧問必須掌握企業的運作的一般知識，具有豐富的行業經驗。必須能對企業的業務流程提出改進意見。在很多時候，業務咨詢顧問做的工作等同于管理咨詢顧問，但與一般的管理咨詢顧問的區別在于，業務咨詢顧問更關注于如何通過使用erp系統來改進企業的流程管理。

    系統分析設計人員：1個或多個系統分析設計人員，主要工作是針對業務咨詢顧問提出的業務流程，在系統層面進行設計，制定符合企業業務流程需求的系統解決方案。系統分析設計人員必須熟練掌握erp軟件的開發技術。

    技術支持人員：技術支持包括軟件、硬件技術支持，可以是1個或多個人員。軟件技術支持主要指開發人員，主要工作是根據系統分析設計人員給出的系統設計方案做系統程序開發；硬件技術支持包括機器配置等方面的工作。

    這四種角色也有可能是同個人負責，這主要看各個項目的具體情況。但對于項目經理角色，更偏向于由專門人員負責。

    對于企業內部人員，包括以下幾類：

    企業管理層：這部分人員并不實際操作系統，但系統是否可以滿足他們管理、決策的要求，往往是整個erp項目成功與否的關鍵，所以，必須在項目開始階段就詳細了解他們的需求。

    實際操作人員：這部分人員的是系統上線后使用系統進行日常作業的人員，對于這部分人員，需求更偏向于系統操作的方便性。這部分人員需求的特點是基本上不考慮企業整體需求，大都站在本部門、本工作崗位上提出。所以如何協調部門與部門之間、部門與企業整體之間的需求是關鍵。對于這部分人員，還有另外一個重要工作，就是系統培訓。他們是系統的實際操作人員，他們對系統理解程度、操作熟練程度都將直接影響erp項目的實施效果。

    在這里，還要重點強調一下項目委員會的重要性。在整個erp項目實施的過程中，需要成立專門的項目委員會。項目委員會可由企業內部高層管理者組成，主要工作就是監督項目執行、對某些重要問題做決策。通常情況下，項目經理不包括在項目委員會，項目經理定時向項目委員會提交項目報告。在溝通過程中，項目經理應該注意使用項目委員會來處理一些存在的問題。

四、目標、評估與總結一個不能少

    很多時候，在erp項目啟動階段，我們都忽略了對項目目標的制定。目標也就是預期，它是判定一個項目成功與否的依據。很多情況下，大家制定的項目目標就是：erp項目成功上線。確切地說，這并不能算是一個目標。

    不單是erp項目，所有的項目管理，其實重要的就是一個目標管理，那什么才能算是一個項目的目標？這里要強調，目標必須是可量化的。如：提高存貨周轉率、提高產品準時交貨率、降低庫存資金占用率、降低采購成本、降低生產成本等等。除了這些方面，從項目管理的角度來看，目標還包括管理目標。如：按時完成項目、控制成本不超預算等等。這些都是應該是在項目啟動時就確定的項目目標。

    需要制定上訴的目標，就必須進行評估。評估包括項目成本的估算、項目收益的估算、項目價值的估算等等。具體的方法，比如成本估算可以使用參數估算、類比估算、三點估算等技術；收益估算則必須先評估現有的狀況，如現有的存貨周轉率，及使用erp系統后預計的周轉率等；價值評估的指標可以使用凈現值、內部回報率等，這里不做詳細討論。

    在項目上線一段時間后，必須針對之前制定的目標進行檢查，是否達到要求，以此作為項目成功與否的判定?？偨Y后，對于erp軟件公司，還需要對每個項目進行歸檔，包括行業經驗、項目管理經驗等等，這是非常重要的無形資產。最好是有部門專門負責這部分的管理工作，這個部門的職能等同或類似于pmo。

五、技術支持要重視

    對于技術方面，現在大家都有個共識，那就是技術不是問題。本人也支持這個說法，技術方面的問題確實不是問題。但我這里要強調的不是技術問題，而是技術支持問題，包括技術支持的能力、技術支持的時效性。

    對于erp軟件，很少情況下是完全符合一個企業的實際業務流程，那勢必就存在個性化開發。而且，在很多情況下，軟件都存在bug，所以也就需要技術的支持。

    對于套裝軟件，erp軟件公司對于軟件升級，功能的改進，是否可以跟得上企業的發展。對于平臺式軟件，使用開發平臺開發的難易程度，軟件公司對開發技術的支持等，都是必須考慮的方面。對于平臺式軟件，經常還存在一個比較嚴重的問題：標準系統的bug。因為源代碼的開放，很多平臺式軟件對于標準系統的bug不夠重視。這個情況下，上線前針對系統的測試工作，以及測試后對bug修正的時效性就變得非常重要。

    正如開頭所說，erp項目管理是綜合和多種類型項目特征的項目管理。它有很多獨特性，但站在項目管理的角度，pmi項目管理的理念也適合于erp項目的管理。